在喬布斯逝去后，恐怕沒(méi)人比Jony Ive對(duì)蘋(píng)果的影響力更大。

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按照Tripp Mickle在《After Apple》一書(shū)中的說(shuō)法，“蘋(píng)果公司對(duì)Jony Ive身價(jià)評(píng)估后得出結(jié)論是，他的離開(kāi)足以讓公司股價(jià)蒸發(fā)10%。因此在2019年，當(dāng)Jony Ive提出離職時(shí)，蘋(píng)果仍為他保留了顧問(wèn)的身份。”

這則傳聞是否屬實(shí)暫且不論，但Jony Ive與蘋(píng)果公司之間長(zhǎng)達(dá)30年的合作，似乎真的已經(jīng)走到了盡頭。7月13日，據(jù)《紐約時(shí)報(bào)》報(bào)道，蘋(píng)果公司正式同意結(jié)束與Jony Ive的合作。

三年前，當(dāng)Jony Ive卸任蘋(píng)果首席設(shè)計(jì)官一職時(shí)，蘋(píng)果曾為他創(chuàng)建的設(shè)計(jì)公司“LoveFrom”提供了一份長(zhǎng)期合作合同。此后，Jony Ive繼續(xù)以顧問(wèn)的身份參加了iPhone、iMac、Apple Watch，以及蘋(píng)果XR項(xiàng)目的設(shè)計(jì)工作。

《紐約時(shí)報(bào)》援引知情人士稱(chēng)，對(duì)于庫(kù)克為Jony Ive提供的高達(dá)1億美元的合同，蘋(píng)果管理層近年來(lái)頗有微詞。另一邊，Jony Ive也對(duì)蘋(píng)果限制他自由接待客戶而不滿。

25年前，當(dāng)Jony Ive向喬布斯提出使用成本超出三倍的半透明塑料作為iMac的外殼時(shí)，喬布斯力排眾議采用了這個(gè)方案，二人自此奠定了蘋(píng)果“設(shè)計(jì)優(yōu)先”的傳統(tǒng)。但隨著Daniel Coster、Christopher Stringe、Imran Chaudhri這些喬布斯時(shí)代耳熟能詳?shù)脑O(shè)計(jì)師先后離開(kāi)，蘋(píng)果這一傳統(tǒng)也失去了根基。

而伴隨Jony Ive的離去，曾經(jīng)那個(gè)“天馬行空”的時(shí)代似乎也被畫(huà)上了句號(hào)。

天才之間的碰撞

“Jony，你得明白，我們有不同集中精力的方式，其中一種就是要經(jīng)常說(shuō)不?！痹趩滩妓古cJony Ive初次見(jiàn)面時(shí)，喬布斯批評(píng)后者效率極其低下，Jony后來(lái)在自傳中表示，“當(dāng)時(shí)我的實(shí)際情況要比喬布斯說(shuō)得還要糟?！?/p>

自1992年加入蘋(píng)果公司后，Jony Ive的頂頭上司換了三任。John Sculley驅(qū)逐喬布斯后在“Wintel”聯(lián)盟的夾擊下敗陣，蘋(píng)果在個(gè)人PC市占率一度下滑至4%。繼任者M(jìn)ichael Spindler直接讓蘋(píng)果成為 “沒(méi)有收購(gòu)價(jià)值的公司”。再下一任CEO Gil Amelio曾被喬布斯視為“公司最努力的人”，但還是沒(méi)能挽救蘋(píng)果的頹勢(shì)。

三者的共同點(diǎn)在于，他們對(duì)設(shè)計(jì)沒(méi)有一點(diǎn)興趣。倍感失望的Jony Ive也無(wú)心工作，萌生了出走的想法。但幾乎在Jony Ive提出離職的同一時(shí)間，1997年7月，喬布斯回歸重新執(zhí)掌蘋(píng)果，在翻看了Jony Ive的設(shè)計(jì)手稿后，喬布斯竭力挽留了這名奠定蘋(píng)果日后設(shè)計(jì)風(fēng)格的設(shè)計(jì)師。

不同于喬布斯與沃茲尼亞克之間的性格迥異，Jony Ive與前者可謂一見(jiàn)如故，二人都患有閱讀障礙癥，同時(shí)對(duì)工業(yè)設(shè)計(jì)都有著近乎偏執(zhí)的追求。

在1998年5月的新品發(fā)布會(huì)上，第一代iMac橫空出世，這臺(tái)采用藍(lán)色半透明外殼的電腦在發(fā)布當(dāng)年就獲得了80萬(wàn)臺(tái)的銷(xiāo)量，它的設(shè)計(jì)草圖正是由Jony Ive所完成。

在iMac大獲成功的第二年，Jony Ive又為iMac設(shè)計(jì)了一系列糖果色，也就是曾經(jīng)蘋(píng)果彩虹LOGO上的顏色。

也許有人會(huì)說(shuō)，一個(gè)換殼的設(shè)計(jì)也值得拿出來(lái)說(shuō)嗎？這是同年IBM發(fā)布的PC 300系列：

可以說(shuō)，如果沒(méi)有Jony Ive遠(yuǎn)超同時(shí)代的設(shè)計(jì)，喬布斯帶領(lǐng)蘋(píng)果起死回生的故事可能仍會(huì)上演，但一定不會(huì)那么快。

此后，Jony Ive參加了幾乎所有蘋(píng)果硬件產(chǎn)品的設(shè)計(jì)工作，并且在蘋(píng)果的每件產(chǎn)品上留下了屬于個(gè)人風(fēng)格的烙印——從iPod的主色調(diào)到Macbook上的一體成型金屬設(shè)計(jì)，再到iPhone上的圓角設(shè)計(jì)。

有人將Jony Ive稱(chēng)之為“極簡(jiǎn)主義者”，但他本人并不認(rèn)同這一稱(chēng)呼，“我們工作的各種努力不是極簡(jiǎn)主義能概括的?！盝ony Ive曾在接受采訪時(shí)說(shuō)道，創(chuàng)造一件純粹，樸素和簡(jiǎn)單的產(chǎn)品要花費(fèi)很長(zhǎng)的時(shí)間，長(zhǎng)到不可思議。

Jony Ive曾遠(yuǎn)赴日本北部，觀摩當(dāng)?shù)亟橙巳绾未蚰ソ饘伲⒁源藶殪`感設(shè)計(jì)了Powerbook的第一款金屬外殼，也曾親赴曼哈頓，去考察那里第一家蘋(píng)果商店的大理石及玻璃用料是否合規(guī)。

在這一過(guò)程中，喬布斯給了Jony Ive極高的權(quán)限，幾乎公司內(nèi)部的所有部門(mén)都要為設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)讓步。“不要讓設(shè)計(jì)師們失望”成為這一時(shí)期開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)的潛規(guī)則。

也是在這一時(shí)期，蘋(píng)果完成了從“改良派”到“革命派”的蛻變，即不再執(zhí)著于熟悉領(lǐng)域內(nèi)的修修改改，轉(zhuǎn)而追求“激進(jìn)性”的轉(zhuǎn)變，比如直接取消掉Macbook的光驅(qū)，盡管當(dāng)時(shí)受到行業(yè)內(nèi)的廣泛批判，但今時(shí)今日，已經(jīng)沒(méi)有人會(huì)再糾結(jié)于筆記本電腦上有沒(méi)有光驅(qū)這個(gè)問(wèn)題。

在2017年的一次訪談中，Jony Ive對(duì)蘋(píng)果的設(shè)計(jì)理念進(jìn)行了總結(jié)，“不計(jì)代價(jià)地調(diào)整習(xí)以為常的功能，這種道路注定失敗?！?/p>

你很難評(píng)價(jià)這種理念是對(duì)是錯(cuò)，因?yàn)槿绻堰@個(gè)公式套用在行業(yè)內(nèi)的其他公司上，都是幼稚甚至是可笑的，但對(duì)于蘋(píng)果而言，這種根植于基因的創(chuàng)新理念，的確讓蘋(píng)果改變了過(guò)去業(yè)內(nèi)奉為圭臬的商業(yè)邏輯。

“在我經(jīng)歷的幾任CEO中，他們都是關(guān)注如何讓公司扭虧為盈，但最后無(wú)一例外以失敗而告終。當(dāng)史蒂夫回來(lái)后，他關(guān)注的不是賺錢(qián)，而是打造偉大的產(chǎn)品，這雖然不能立竿見(jiàn)影，但卻成就了今天的蘋(píng)果?！痹诮邮堋都~約客》主編David Remnick的采訪時(shí)，Jony Ive這樣概括喬布斯對(duì)蘋(píng)果的影響。

這也解釋了在喬布斯時(shí)代，設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)往往能夠獲得最高優(yōu)先級(jí)的原因。不過(guò)，這樣的行事風(fēng)格或許只適用于喬布斯時(shí)代。

因?yàn)闊o(wú)論Jony Ive拿出如何不切實(shí)際的設(shè)計(jì)方案，喬布斯總是能夠在其中挑選出最優(yōu)解，并運(yùn)用自身對(duì)于管理和營(yíng)銷(xiāo)的理解，讓Jony Ive的設(shè)計(jì)成為改變世界的產(chǎn)品。

BBC曾把Jony Ive譽(yù)為“蘋(píng)果最后的騎士”，這里BBC用了一個(gè)雙關(guān)語(yǔ)，因?yàn)樵?012年，Jony Ive于英格蘭被授予騎士爵位（kinght commander）。

但一名騎士陷陣沖鋒的前提是，他需要收到來(lái)自領(lǐng)主的召喚。

蘋(píng)果還需要Jony Ive嗎？

“10 年前的那天殘酷、令人心碎，我的記憶零散又隨機(jī)。我不記得自己是怎樣開(kāi)車(chē)去他家的。我只記得十月的天空很朦朧，我的鞋子很緊。”在喬布斯逝世10年后，Jony Ive在《華爾街日?qǐng)?bào)》寫(xiě)下了這樣的悼詞。

在喬布斯去世后，繼任者庫(kù)克給了Jony Ive很高的尊重，授予他“首席設(shè)計(jì)官”這一業(yè)內(nèi)較為罕見(jiàn)的職位，并且將設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)拓展至百人規(guī)模，全部交由Jony Ive管理。

庫(kù)克對(duì)Jony Ive的信任絕不是“表面工作”，在原本負(fù)責(zé)iOS的Scott Forstall突然離職后，他的位置被Jony Ive接管，Jony Ive成為繼喬布斯后，唯一一個(gè)同時(shí)負(fù)責(zé)軟件+硬件設(shè)計(jì)的管理者。

Jony Ive也不負(fù)眾望的完成了任務(wù)，幫助iOS 7實(shí)現(xiàn)了從“擬物化”到“扁平化”的重大飛躍，這一設(shè)計(jì)讓iOS刪繁就簡(jiǎn)，成為后續(xù)iOS系統(tǒng)迭代的最低美學(xué)標(biāo)準(zhǔn)。

與此同時(shí)，Jony Ive也開(kāi)始謀劃起那個(gè)10年前的設(shè)想——用可穿戴設(shè)備把蘋(píng)果帶到個(gè)性化計(jì)算領(lǐng)域，其落地成果就是Apple Watch。但也是在這一時(shí)期，Jony Ive與庫(kù)克在理念上發(fā)生了沖突。

根據(jù)Tripp Mickle的描述，早先Jony Ive對(duì)于Apple Watch的定義是“時(shí)尚數(shù)碼產(chǎn)品”，華爾街對(duì)蘋(píng)果的首款可穿戴產(chǎn)品開(kāi)出了4000萬(wàn)部的出貨量預(yù)期，但由于用戶對(duì)于其有限功能的抱怨，它的銷(xiāo)量不及預(yù)期一半。

庫(kù)克很快意識(shí)到了問(wèn)題的所在，在接下來(lái)的產(chǎn)品迭代中，將Apple Watch的營(yíng)銷(xiāo)重點(diǎn)從“時(shí)尚”轉(zhuǎn)為“健身”。這一做法讓Jony Ive大失所望，他認(rèn)為庫(kù)克這是在向華爾街做出妥協(xié)，并開(kāi)始萌生退意。

不過(guò)，在此之前，Jony Ive還想完成喬布斯的最后遺愿——修建Apple Park。此后的幾年，Jony Ive開(kāi)始逐漸“退居二線”，不再直接參與蘋(píng)果產(chǎn)品的設(shè)計(jì)。也是在這一時(shí)期，蘋(píng)果誕生了許多奇葩的設(shè)計(jì)：劉海屏、“垃圾桶”Mac Pro、凸起的攝像頭模組，這些被網(wǎng)友評(píng)為“能把喬布斯氣活”的設(shè)計(jì)似乎已經(jīng)偏離了蘋(píng)果一貫尊崇的設(shè)計(jì)美學(xué)。

有人把蘋(píng)果創(chuàng)新上的不足歸咎于庫(kù)克，認(rèn)為他奉行的“供應(yīng)鏈至上”終將毀掉蘋(píng)果，但我們可以回想一下，在庫(kù)克加盟蘋(píng)果前，蘋(píng)果是什么狀態(tài)？

1997年，在喬布斯接手蘋(píng)果時(shí)，蘋(píng)果的庫(kù)存是61天，這個(gè)數(shù)字對(duì)于一家消費(fèi)電子廠商而言無(wú)疑是災(zāi)難級(jí)的。而在喬布斯從康柏公司挖走庫(kù)克后，后者只用了半年的時(shí)間就把公司庫(kù)存從兩個(gè)月縮短至6天，甚至一度將Mac的庫(kù)存周期壓縮至2天。

如果不是庫(kù)克在蘋(píng)果面臨財(cái)務(wù)危機(jī)時(shí)，發(fā)揮著對(duì)上下游強(qiáng)大的掌控力，后續(xù)的iPod、iPhone這些革命性產(chǎn)品可能根本不會(huì)出現(xiàn)。

在“后喬布斯時(shí)代”，庫(kù)克所扮演的角色是“供應(yīng)鏈、庫(kù)存成本與流程管理”的領(lǐng)導(dǎo)者，這可能會(huì)讓蘋(píng)果從“設(shè)計(jì)導(dǎo)向”轉(zhuǎn)變?yōu)椤笆袌?chǎng)導(dǎo)向”，但庫(kù)克執(zhí)掌下的蘋(píng)果卻成為市值最高的科技公司。

喬布斯與庫(kù)克在管理方式上的差異，有些類(lèi)似古代東西方在培養(yǎng)統(tǒng)治階層的區(qū)別：東方在儒家的影響下，信奉“哲人政治”，意圖培養(yǎng)出“完美的統(tǒng)治者”。而西方則更傾向于通過(guò)完善制度，讓“不那么聰明”的繼任者也可以維系社會(huì)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

庫(kù)克所做的，就是通過(guò)市場(chǎng)化運(yùn)作重塑蘋(píng)果不斷造血的能力，而不是靠藝術(shù)家們的“靈光一閃”。

所以我們可以看到，今天蘋(píng)果的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)在分工上極為明確：工業(yè)設(shè)計(jì)由 Evans Hankey 領(lǐng)導(dǎo)，軟件設(shè)計(jì)由 Alan Dye 領(lǐng)導(dǎo)，COOJeff Williams統(tǒng)籌管理設(shè)計(jì)工作。這樣的分工可能無(wú)法讓蘋(píng)果在短時(shí)間內(nèi)孕育出“類(lèi)似iPhone”式的顛覆性設(shè)計(jì)，但卻可以保證蘋(píng)果產(chǎn)品迭代的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

只不過(guò)，在這個(gè)組織架構(gòu)下，已經(jīng)很難再找到屬于Jony Ive的位置。

當(dāng)然，作為當(dāng)今世界最偉大的設(shè)計(jì)師，Jony Ive的傳奇故事不會(huì)因?yàn)榕c蘋(píng)果中斷合作而終止。可以預(yù)見(jiàn)的是，在接下來(lái)的時(shí)間里，Jony Ive還會(huì)繼續(xù)在行業(yè)里，給“工業(yè)設(shè)計(jì)”界定更廣闊的方向。

寫(xiě)在最后

在今年5月的一次采訪中，John Ive給《金融時(shí)報(bào)》的記者展示了自己平時(shí)隨身攜帶的12件物品，其中包括卷尺、鋼筆、量角器、千分尺，還有一個(gè)Linn的鈦合金唱臂。

誰(shuí)會(huì)一直隨身攜帶黑膠唱片機(jī)的替換零件？John Ive的隨身物品令許多讀者感到不解。

但其實(shí)Jony Ive本人與喬布斯一樣，都是狂熱的音樂(lè)發(fā)燒友，而且都是披頭士樂(lè)隊(duì)的粉絲。

在正式離職前，Jony Ive邀請(qǐng)了設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的同事一起觀看了電影“Yesterday（昨日奇跡）”，影片講述的是一個(gè)音樂(lè)人進(jìn)入沒(méi)有披頭士的平行世界，你可以理解為Jony Ive對(duì)于過(guò)去歲月的懷念，也可以理解為Jony Ive借這部影片主旨表達(dá)的深層含義：

“關(guān)于藝術(shù)與商業(yè)的永恒矛盾。”

關(guān)鍵詞： 最像喬布斯的那位高人 正式告別蘋(píng)果