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急中生智現(xiàn)象是真的嗎？研究的結(jié)果并非如此。 人們發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)造力會在時間嚴(yán)重短缺的情況下降低，但人們還經(jīng)常會天真的認(rèn)為他們自己在這種時刻創(chuàng)造力更強。 人們的創(chuàng)造力不僅會在時間壓力最嚴(yán)重的情況下衰減，這種下降趨勢還會延續(xù)到第二天、第三天甚至第四天。 管理層把團隊長期置于苛刻、看似不可更改的時間與資源約束之下，起初許多隊員會被破釜沉舟的氣勢所感染，全身心地投入到工作中。 然而幾個月后，他們的熱情便會消退，因為壓力已經(jīng)被證明是沒有意義的。 事實上，如果你要想在捕捉交叉點上的突破性思維，最好的方法就是慢慢來。 實現(xiàn)創(chuàng)新的過程必然面臨經(jīng)常的失敗，所以如何面對失敗也是一個重要的問題。 研究表明，最好的結(jié)果往往會出現(xiàn)在這樣的組織環(huán)境中：成功與失敗均能獲得獎勵，而無所事事則會受到懲罰。 要怎樣獎勵失敗呢？薩頓提出了以下幾條原則： 1.確保人們認(rèn)識到不采取任何行動就是最大的失敗，而這種行為是應(yīng)當(dāng)受到懲罰的。 2.確保每個人都能從失敗中學(xué)到東西，而且應(yīng)當(dāng)明確，同樣的錯誤一犯再犯是不值得獎勵的。 3.如果某個人失敗率很低，則應(yīng)當(dāng)對他保持謹(jǐn)慎的態(tài)度，這也許是因為他不愿意承擔(dān)風(fēng)險，也許是因為他們有所隱瞞。如果這樣的話，團隊中的其他人就無法從他那里學(xué)到更多的教訓(xùn)。 4.要雇傭那些在智力上有缺陷的人，并且把他們受雇的原因也要告知組織內(nèi)的其他人。 不僅如此。即便是獎勵，有時也會對創(chuàng)新帶來麻煩。 重賞之下，必有勇夫，這在創(chuàng)造領(lǐng)域可能并不總是有效。 把完成任務(wù)當(dāng)做實現(xiàn)目的的觀點，有時候是造成創(chuàng)造力衰退的關(guān)鍵因素，換句話說，如果一項活動是另一項活動的獎勵，那么可能導(dǎo)致實現(xiàn)創(chuàng)造力的下降。 當(dāng)人們感覺到他們獲得獎勵的原因是參加了另一項活動，那么這種被外部因素操控的感覺就足以傷害他們的創(chuàng)造力。 無數(shù)的研究表明，獎勵對創(chuàng)造力可能存在負(fù)面影響。 明確的獎勵會扼殺人們的創(chuàng)造力，為什么呢？阿瑪比爾認(rèn)真研究了我們內(nèi)在的沖動與創(chuàng)造性活動之間的關(guān)系，如果內(nèi)在動力高，我們對于自己所做的事情抱著澎湃的熱情，創(chuàng)意便會有如泉涌。 而來自外界的期待及獎勵會殺死內(nèi)在動力，扼殺創(chuàng)造力。 內(nèi)在動力較低時，探索新途徑與不同想法的意愿就會降低。 他說，金錢是一件偉大的東西，但是當(dāng)設(shè)計創(chuàng)造行為時，最好的方法是不要過多地考慮金錢，否則會讓創(chuàng)造行為失效 暢銷書《從優(yōu)秀到卓越》的作者吉姆柯林斯研究了一些著名企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人以及這些領(lǐng)導(dǎo)人是如何獲得報酬的。 結(jié)果表明，企業(yè)所采取的激勵手段五花八門，包括現(xiàn)金、股票、期權(quán)、獎金、利潤分成等，但是，這些變量與帶領(lǐng)企業(yè)獲得成功之間并沒有什么關(guān)系。 激勵措施僅僅在鼓勵某個候選人接受一項特殊工作時才會有用。一旦該候選人接受了這項工作，激勵措施也就沒有意義了。 驅(qū)使人們做事的是內(nèi)在驅(qū)動力，而不是外部激勵措施，他們必須發(fā)自內(nèi)心的想把工作做的漂亮。 當(dāng)然，也不是所有的獎勵都會對內(nèi)在動力產(chǎn)生負(fù)面影響。 如果獎勵被看作能力的體現(xiàn)，或者說只是學(xué)習(xí)過程的一部分，那么它的激勵效果也是非常明顯的。

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