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撤出華北后，再度“斷臂”西南  

(相關(guān)資料圖)

去年第四季度剛剛實現(xiàn)全面盈利的叮咚，又一次為了盈虧平衡選擇收縮。

5月22日周日凌晨，如果重慶主城區(qū)、四川成都兩地的消費者打開叮咚買菜APP，就會發(fā)現(xiàn)首頁的頭條欄目均有一個動漫快遞員形象打著揮別的手勢，旁邊就掛著一個“服務(wù)調(diào)整公告”，提示“本站點將于2023年5月29日18:00停止服務(wù)”。此時距離叮咚買菜大張旗鼓進入西南地區(qū)不過兩年多時間。

“怎么群都沒了？”早上慣例會在叮咚社群里看看當(dāng)天早市優(yōu)惠產(chǎn)品的葉明突然發(fā)現(xiàn)，前一天周六晚上小助理還在正?；卮鹑簝?nèi)問題，第二天整個群就解散了，“叮咚的菜送的很快，早餐半成品選擇也不少，突然沒了也不習(xí)慣”。

社群突然解散

不過葉明的惋惜很快就被叮咚的“清倉大甩賣”沖淡了。5月21日晚間開始，叮咚買菜在川渝地區(qū)就上線了“福利專區(qū)”，有不少產(chǎn)品5折、8折銷售，還有99元任選10件等優(yōu)惠活動。

實際上，叮咚買菜退出川渝的舉動早已是草灰蛇線，伏脈千里。自去年8月叮咚買菜將戰(zhàn)略打法從“規(guī)模優(yōu)先，兼顧效率”調(diào)整為“效率優(yōu)先，兼顧規(guī)?！焙?，叮咚買菜就停止了“開城”的步伐，轉(zhuǎn)而在規(guī)模上打出了一系列回撤動作，陸續(xù)關(guān)閉了天津、廣東中山、安徽宣城、福建廈門等十多個城市的服務(wù)。至此，叮咚在華北市場僅剩北京、河北廊坊兩座城市。

6月排除重慶、成都后，叮咚買菜平臺上還在正常運營的城市將僅剩25座，較巔峰期減少了12座，且多在華東地區(qū)。

除了收縮城市規(guī)模外，為了減少虧損，叮咚買菜還通過大幅縮減前置倉數(shù)量、優(yōu)化人效比等方式進一步降低成本。

財報顯示，2022年第四季度公司總成本和費用為61.6億元，同比降5.6%。受益于人效優(yōu)化等因素，衡量盈虧的關(guān)鍵指標(biāo)履約成本獲一定幅度下滑，同比降16.4%達14.94億元；2023年第一季度，履約成本占總營收的比例再度下降，從去年同期的27.2%降至23.9%，達11.96億元。此外，由于獲客成本顯著降低，公司營銷開支減幅最大，2022年第四季度同比減少74.5%至9110萬元，今年第一季度則再度下降至8750萬元。

前置倉模式

和降成本相對應(yīng)的，是叮咚買菜終于以前置倉模式實現(xiàn)階段性盈利的“輝煌”。

成立于2017年的叮咚買菜主打前置倉模式，所謂“前置倉”模式，是將生鮮產(chǎn)品提前存儲至社區(qū)附近的倉庫，用戶下單后由騎手即時配送，這些前置倉承擔(dān)著冷鏈存儲和“最后一公里”配送的功能，通常是沒有線下引流、銷售功能的“暗倉”。

六年時間里，后發(fā)制人的叮咚買菜歷經(jīng)生鮮電商行業(yè)多輪瘋狂的燒錢戰(zhàn)，先是與同樣主打前置倉模式的每日優(yōu)鮮比拼補貼爭搶用戶，后又直迎背靠大廠的社區(qū)團購混戰(zhàn)。在每日優(yōu)鮮終于被拖垮面臨破產(chǎn)退市危機、社區(qū)團購因反壟斷監(jiān)管趨嚴逐漸熄火時，叮咚買菜卻首次實現(xiàn)盈利。

去年第四季度，叮咚買菜Non-GAAP（非美國通用會計準(zhǔn)則）口徑下凈利潤為1.16億元，GAAP（美國通用會計準(zhǔn)則）下收獲凈利潤4988萬元。同時，叮咚買菜2022年還實現(xiàn)了全年正向經(jīng)營性現(xiàn)金流，在官方口徑中，公司運營“健康度遠高于從前”。不過在今年第一季度，叮咚買菜再度陷入虧損，總營收也同比下滑了8.2%。

但是能取得階段性盈利的成績已經(jīng)算是意外之喜，還是要歸功于叮咚買菜上述“降本增效”策略。橫向?qū)Ρ绕渌r電商，如何降本增效幾乎都是現(xiàn)階段的重要命題，前置倉賽道尤是，畢竟比起用戶規(guī)模，活下去顯然更重要?？上惨挥鐝膩矶疾皇琴Y本市場喜愛的主題，生鮮電商們不僅要實現(xiàn)自我造血，更要為投資者們編寫好新的增長故事。

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自我造血：一門“低頭撿鋼镚兒的生意”

事實上，其他入局前置倉賽道的生鮮電商平臺早已選擇謹慎擴張，多是與叮咚買菜一樣，選擇深耕一線、新一線城市以及人口基數(shù)大、消費力旺盛的二線城市。如美團買菜的市場僅集中在北京、上海、廣州、深圳、武漢五座城市，發(fā)家于福州的樸樸超市則聚焦華南、華西地域。盡管發(fā)力地區(qū)更少，但二者均在前兩年取得了不錯的GMV（商品交易總額）成績。

對于很多年輕消費者來說，生鮮電商的便捷是城市生活集大成所在——物流迅捷、蔬果和預(yù)制菜儲備豐沛，下班前訂到家就能無縫銜接做好晚飯。這是消費者成為叮咚擁躉的理由，也是叮咚擴張難以為繼的根源。

30分鐘物流圈以及充足的商品儲備都需要大量投入人力物力財力，才能構(gòu)建一個完美的供應(yīng)鏈，昂貴就成了前置倉的“原罪”。

在前置倉模式下，生鮮產(chǎn)品存儲在社區(qū)附近的倉庫站點中，用戶下單后由騎手進行配送。通過這一模式，前置倉收獲了配送時間短、用戶體驗佳的美名，但包括產(chǎn)品損耗、倉庫運營管理以及前置倉租金費用在內(nèi)的履約成本往往成為生鮮電商平臺難以盈利的桎梏。

人力則是履約成本另一個大頭進項，按照重慶渝北區(qū)黃泥磅站點一名前站長的計算，前置倉倉庫一般需要10名分揀員，20名騎手，1名倉管，僅僅是薪資成本一個月就要接近24萬，“去年11月重慶到處都在封的時候，騎手更是緊俏，需要上萬的薪資才能留住人”。

他告訴記者，正常情況下，生鮮電商平臺的流量高峰多集中在中午和傍晚，其余時間都屬于空閑時段，騎手的整體利用率并不高，也就是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)關(guān)注的人效比很低，但站點為了應(yīng)對訂單高峰又不得不儲備運力。

經(jīng)東方證券研究所測算，前置倉的履約成本高達10—13元/單，幾乎超過其他所有生鮮電商模式，包括傳統(tǒng)生鮮電商、社區(qū)團購、倉店一體、O2O平臺等，盈利較為困難。華泰證券則測算過前置倉的單倉模型數(shù)據(jù)，商品本身成本81.8%，大倉、前置倉、分揀物流加水電折舊的費用占比22.4%，配送的人工費用15%，再加上銷售6.9%，這么算下來，即使一個前置倉每天一千單、客單價60元，也會凈虧26%。而叮咚買菜在天津、廊坊、佛山的站點在關(guān)停前，日訂單量只有300-600單。

叮咚買菜活躍用戶集中度很高 圖源：企查查

此前陷入經(jīng)營危機的前置倉賽道巨頭每日優(yōu)鮮，就在招股書中提到過，2018年至2020年，公司履約費用在總營業(yè)成本中的占比一度高達60%。對單筆訂單而言，履約費用是相對固定的成本，越高的客單價越能攤薄履約費用率，但是一旦提高客單價，價格敏感的消費者就會立即流失。

值得注意的是，生鮮市場的消費者其實很難對某一平臺保有忠誠度，一旦有更便宜、質(zhì)量更優(yōu)的選擇，消費者就會加速流失。

以去年第三季度為例，當(dāng)季本該是線上消費的旺季，但叮咚買菜的服務(wù)收入（主要為會員費）同比增速卻放緩至4.4%，蓋因營收主力上海走出疫情后，消費者實際購買力走弱，會追求性價比更高的線下菜場或減少在叮咚上的購買次數(shù)；去年年末到今年年初的數(shù)據(jù)同樣展現(xiàn)出線上流量回歸線下商超、菜市場等零售場所的態(tài)勢，去年第四季度企業(yè)服務(wù)收入同比下滑9.9%，原因也是會員結(jié)構(gòu)調(diào)整，意味著叮咚買菜的核心用戶正在減少。

綠卡會員是叮咚買菜的核心用戶 圖源：企查查

為了提高會員拉新數(shù)據(jù)，叮咚買菜甚至給配送員安上了推銷的任務(wù)，在杭州天目里工作的小泰今年3月就碰上了不止一次，“有一個配送小哥帶著眼鏡斯斯文文，把菜交給我之后突然開始滔滔不絕地講要不要辦張綠卡，每天買菜免運費之類的。印象比較深是因為能看出來他也不想講這些，大家本來打算賣苦力，誰知道突然就有了營銷任務(wù)”。

每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人兼CEO徐正認為生鮮電商就是“低頭撿鋼镚兒的生意”，因為實在有太多的硬性成本難以縮減——除非關(guān)閉前置倉。

從企業(yè)的角度看，暫停擴張和撤城都是有助于實現(xiàn)自我造血的明智之舉。一方面現(xiàn)有資金已無法支撐開辟新城市的大額投入；另一方面，與其在難以盈利的城市硬耗，持續(xù)投入運營成本，不如聚焦核心城市圈，實現(xiàn)更多城市的盈利提升。

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何處求生？

保留實力之后，新的故事又該從何講起？一名社區(qū)團購的業(yè)內(nèi)人士直言，現(xiàn)在是零售渠道內(nèi)卷的時代，最終比拼的是誰能滿足用戶需求。而用戶的需求不僅在于便利程度和價格優(yōu)勢，更在于商品本身的競爭力。

從市場占比來看，生鮮電商依然有立足空間。目前，生鮮、快消品的銷售渠道高度分散，超市仍是最大的單一渠道，占比在三分之一以上，前置倉的份額不足0.5%。與服飾、電子產(chǎn)品等品類不同，生鮮產(chǎn)品線上滲透率很有限。

但作為剛需品類，生鮮品類線上線下爭奪的其實都是同一批用戶，市場份額相對固定?！坝垒x這種商超有自己的優(yōu)勢，前置倉就算便宜些也很難替代，因為永輝會幫你把海鮮處理好，這就是一種增值服務(wù)?！鄙鲜鰳I(yè)內(nèi)人士表示。

未來的生鮮賽道的競爭關(guān)鍵或許正是在于商品差異化。最常見的就是推出自有品牌、提高供應(yīng)鏈直采比例，比如叮咚自有的預(yù)制菜品牌“蔡長青”。

供應(yīng)鏈直采直接關(guān)系到農(nóng)產(chǎn)品的獨特性，“你家的水果糖度只有五度，而我可以做到八度，這就是競爭力?！绷硪患疫B鎖生鮮的工作人員認為，非標(biāo)的單一農(nóng)產(chǎn)品的問題在于沒有品牌化，上游生產(chǎn)者也沒有品牌概念，不過隨著生鮮電商平臺更加深入上游，農(nóng)產(chǎn)品也會朝著標(biāo)準(zhǔn)化的方向發(fā)展。但是要真正做到商品差異化，又是一個需要重投入的漫長過程，市場還有沒有這個耐心？

編輯｜張毅

審核｜吳新

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