作者 | 林覺民 何思思

(資料圖片僅供參考)

編輯 | 王亞峰

2019年，字節(jié)發(fā)動多位高管，頻繁踏進小米科技園大門，滔滔不絕地展開了游說工作。在籠絡(luò)好幾名關(guān)鍵人后，他們成功打入小米內(nèi)部。

為了簽下小米，字節(jié)不僅輪番說服雷軍、王川等十幾個人，還花費上億元采購了金山云服務(wù)。一系列里應(yīng)外合的神操作和人情往來，讓飛書拿下第一個超級標(biāo)桿客戶。

然而這段將被飛書記入企業(yè)發(fā)展史冊的故事，背后是遍地的心酸和虧欠。

實際上，這個投入數(shù)百人的項目，至少虧損上千萬。

此外，飛書更是讓張一鳴、謝欣的貴人王川，陷入了小米的輿論風(fēng)波：小米聯(lián)合創(chuàng)始人王川在推動公司上飛書的前前后后，招致不少非議。

反對上飛書的小米員工，一度扒出了王川早期個人投資過字節(jié)一事，還打聽到了對接小米的飛書負(fù)責(zé)人曾是王川的助理，于是以王川和飛書有利益關(guān)聯(lián)為說辭，旗幟鮮明地抗議。后續(xù)紛紛擾擾的流言蜚語，也讓雷軍、張一鳴、謝欣等人頗為被動……

而飛書的崛起，正是建立在這樣一場場無止境的巨額虧損、人力消耗、人情虧欠的情境之上。前腳一騰起，后腳立馬陷入深淵。

2022年巔峰期的飛書，內(nèi)部團隊8000人，外包2000人上下。從1000人到10000人的暴力擴張，只用了一年多的時間。反觀釘釘?shù)?000和企業(yè)微信的300人團隊，在飛書萬人大軍面前如此微不足道。

更可怕的是，飛書一年的總成本高達100億。

飛書自以為大力可以出奇跡，但現(xiàn)實狠狠地扇了它一巴掌，大量人力消耗在了投入回報比最低的地方。

萬人飛書，這些年到底做錯了什么？它是如何用最先進的手段，自掘了墳?zāi)埂?/strong>

01

國內(nèi)市場：

飛書把自己耗死的六大策略

飛書在互聯(lián)網(wǎng)用戶圈有著一流的口碑，這是絕對優(yōu)勢，但更是致命死結(jié)。

飛書有六大引以為豪、天生驕傲的策略：極致產(chǎn)品體驗——大客戶策略——高定制/低報價——先進理念——All in one ——重自研/輕ISV。

而由它引發(fā)的致命死結(jié)不過八個大字：爽了客戶，坑了自己。

先談極致體驗。

“飛書至少投入了三四千產(chǎn)研人員，他們成天被飛書CEO謝欣逼著琢磨產(chǎn)品上的哪個線條粗了，哪塊顏色淺了，又或是哪邊多了幾個像素……還經(jīng)常會出現(xiàn)多個優(yōu)秀團隊，同時搶著做一件看起來再弱智不過的小事。內(nèi)卷到了極致?！?/p>

雷峰網(wǎng)了解道，飛書管理團隊專門有個類似貼吧的社區(qū)，高層隨時可以發(fā)帖指出產(chǎn)品哪里有問題，被提及的地方，對應(yīng)部門不得不馬上跟帖回應(yīng)并改良，而謝欣是這個社區(qū)里面最活躍的一員。

現(xiàn)實中的謝欣不善言辭，說話低聲細(xì)語，但在社區(qū)里，像極了隨時開炮、滿身產(chǎn)品潔癖的處女座。

飛書CEO謝欣

ToB產(chǎn)品玩極致體驗，帶來的后果必然是大量人力的消耗。

可這只是開端，更大的消耗，是大客戶策略。

自我毀滅的大客戶策略

大客戶越多，投入的人力也隨之劇增。

飛書作為一款ToB產(chǎn)品，早期卻用著C端思維來推動業(yè)務(wù)，考核日活（DAU），而非營收。

這一考核規(guī)定，導(dǎo)致銷售優(yōu)先把產(chǎn)品賣給人多的大公司。

為此經(jīng)常會為一個大客戶配備上百人的團隊做定制化開發(fā)，活生生把自己逼成了一家外包公司。與處在IT鄙視鏈底端的神州數(shù)碼、北明軟件之流無異。

圈內(nèi)人經(jīng)常把這種大客戶定制調(diào)侃為“跪舔式策略”：擠出做奴才的笑臉、收著賣白菜的錢、講著改變世界的大話。

為搶占大客戶市場，飛書招了大量的銷售人員。

早期銷售骨干們大多來自O(shè)rcale、SAP這類ToB外企，也挖來了GE數(shù)字集團大中華區(qū)副總裁吳瑋杰負(fù)責(zé)商業(yè)化體系。

然而這些在飛書眼中是ToB銷售專家的精英們，領(lǐng)著雙倍薪資，卻并不干實事，還把外企的惡習(xí)都帶到了飛書：只說不做、用精美的PPT坑蒙拐騙自家領(lǐng)導(dǎo)、找銷售漏洞鉆貪腐空子、帶著“老子干ToB比你專業(yè)”的口吻四處diss互聯(lián)網(wǎng)背景的員工……

ToB外企派VS互聯(lián)網(wǎng)派，在思維、認(rèn)知上的沖突，每時每刻都在飛書內(nèi)部爆發(fā)。

烏煙瘴氣一段時間后，字節(jié)和飛書高層忍無可忍，請走了以吳瑋杰為代表的外企派中、高層，取而代之上位的是土生土長的老字節(jié)人林嬋。

飛書首席商業(yè)官林嬋

此外，第一次做ToB的飛書，明白了另外一個道理：大客戶銷售是一項“CEO工程”，搞定老板，搞定一切。

一位業(yè)內(nèi)人士更是把協(xié)同辦公軟件行業(yè)比喻為“狗食行業(yè)”。這個行業(yè)是給狗做吃的，但是買哪一款品牌的狗食由狗的主人決定，狗的主人不知道狗愛吃哪個，大部分都是靠他的判斷標(biāo)準(zhǔn)決定。

可基層銷售并不具備與客戶高層的直接對話的段位，為此，飛書專門成立了咨詢團隊，由原來梁汝波此前的幕僚長袁凌梓牽頭，負(fù)責(zé)大公司高層拜訪。

CEO工程，說好聽是給客戶講述用人理念、組織進化，說不好聽是高級忽悠?？蛻舻腃EO們并不了解也不關(guān)注工具的細(xì)節(jié)，但他會“被虛頭巴腦”的東西所吸引，形成決策。

飛書的頭部客戶諸如小米、理想、小鵬等公司，都是由張一鳴、謝欣等人親自出面去談，輸出他們的先進管理思想。

先進的辭藻說久了，就自上而下形成了飛書員工喜歡教育客戶的毛病，時常擺出一副高高在上的態(tài)度教育客戶“你那個太low了，我來告訴你什么叫先進”，被業(yè)內(nèi)頻繁詬病。

但客戶CEO形成初步購買決策只是開始，如何推動客戶的各業(yè)務(wù)部門配合好做好落地，才是挑戰(zhàn)。

2019年，飛書簽下了擁有40萬員工的國企——華潤，這是飛書最虧本的項目之一。

雷峰網(wǎng)了解到，飛書最早是先搞定了華潤科技的一把手，然后聯(lián)手此人，挨個說服各條業(yè)務(wù)線的負(fù)責(zé)人，過程極其復(fù)雜，途中經(jīng)常有人受不了這份折磨，罵罵咧咧地甩手離去。就這樣前赴后繼推了兩年多，才陸續(xù)拿下華潤核心的幾個業(yè)務(wù)板塊。

在飛書駐華潤的服務(wù)項目群中，飛書總共派出了300多人，其中在上線和升級階段，每次會有三十人左右去服務(wù)。這些人力成本到底有多高？如果每人每年按100萬計算的話，30人就是3000萬的成本支出。據(jù)知情人士透露，飛書只收了華潤幾百萬，且現(xiàn)在飛書還沒完全覆蓋華潤整個業(yè)務(wù)線。

也正是這種白菜價和堆人頭服務(wù)，吸引了更摳門苛刻的小米。

當(dāng)時在雷軍面前有兩個選擇一是釘釘，二是飛書。最后選擇飛書有個現(xiàn)實原因很簡單，飛書可以做私有化且更便宜。

一位業(yè)內(nèi)人向雷峰網(wǎng)透露了飛書簽小米的內(nèi)幕：“為了拿下小米，飛書不僅輪番說服了雷軍、王川等十幾個人，還花費上億元采買了金山云服務(wù)，但實際上小米只付了200萬，如果按照飛書市場定價來算的話，小米項目的正常報價在3000萬—4000萬左右，所以這單生意不僅沒掙錢還虧了很多?！?/p>

而且小米內(nèi)部就上飛書一事爭論不休，作為第一推手，王川前前后后招致了不少非議。

小米聯(lián)合創(chuàng)始人王川

坊間傳聞，王川當(dāng)時在內(nèi)部開始處于失勢狀態(tài)，大把權(quán)力被收回，然而公司多數(shù)人并不知情。于是王川在推動小米上飛書時，不少領(lǐng)導(dǎo)縱使不快，但屈于王川的勢力，被迫順從。

但那些知情王川要被邊緣化的人，以及對上飛書有異議的人，一度扒出了王川曾個人投資過字節(jié)的往事，更是打聽到了對接小米的飛書負(fù)責(zé)人曾是王川的助理，遂以王川和飛書有利益關(guān)聯(lián)為說辭，或是旗幟鮮明的反對，亦或是背地里對王川說三道四。

還有一批人的困惑是，這是否是雷軍傳遞出重用王川的信號，授權(quán)王川用管理工具來統(tǒng)籌全盤業(yè)務(wù)。

小米高層一邊看著王川在內(nèi)部馬不停蹄做游說工作，一邊又聽著各種越傳越荒誕的流言蜚語。

為了息事寧人，雷軍叫停了王川的內(nèi)部游說工作，但上飛書一事繼續(xù)在推進。

飛書在推進小米定制化的落地過程中也極其擰巴，飛書的人一會兒對接小米的A，一會兒對接B，這個插一嘴，那個喊一句，完全不知該聽誰的。

于是在混亂中推進這場合作。

一位飛書前員工向雷峰網(wǎng)表述道：“飛書簽下小米，外面看著熱鬧，王川站了幾次臺，雷軍也在微博上表達了贊賞，但在內(nèi)部的實際使用率并不高，小米的工作流真正上飛書的很少。”

“飛書和小米完全是兩個不同類型的公司，工作方式也完全不一樣。反觀理想汽車，李想在讓公司成為流程驅(qū)動的公司，也實實在在把大部分工作嵌入在了飛書中。而小米本質(zhì)是一家人治的公司，人治的公司，對協(xié)作工具永遠(yuǎn)不是剛需。可悲的是，中國的公司大部分都是人治型公司?！?/p>

雖然華潤、小米這些大客戶的客單價沒有對外公開，但雷峰網(wǎng)通過其他途徑了解到，飛書做的所有大型私有化項目，大概只收了1000萬左右，結(jié)合成本來看，每個項目虧損在2000萬以上，所有項目算下來虧損至少在兩個億左右。

這一系列問題終于在小米續(xù)簽的時候被放大了，飛書曾提出了基于原200萬客單價10倍的價格，但被小米一口拒掉。背后的原因很簡單，不是你做的不好，而是你與我無關(guān)。

沒有哪個決策者不認(rèn)可工具的先進性，但他們顯然更習(xí)慣用自己的腦袋和喜好做管理。

很多人認(rèn)為，傳統(tǒng)的紙質(zhì)文檔和Excel也能管理好一家公司。

客戶不需要那么先進，也很難先進

自從選定好“先進團隊，先用飛書”的slogan后，飛書就開始在客戶面前滔滔不絕地講述他們的先進之處。

這句口號好比晉惠帝司馬衷在滿是窮人的地方呼吁：要想吃飽，先喝肉粥。

如果飛書只做專精特新企業(yè)的小眾市場，這句口號自然經(jīng)典，但既然要通吃市場做大生意，口號明顯脫離了群眾，不了解主流客群。

即便當(dāng)前看似最先進的互聯(lián)網(wǎng)公司，也很難先進。

以飛書主打的文檔、知識管理領(lǐng)域為例，在阿里這樣人才密度很高的企業(yè)中，其對商家、生態(tài)的管理，內(nèi)部仍舊沒有文檔和知識沉淀。

很多員工加入淘寶后，為熟悉業(yè)務(wù)和商家，在后臺搜索相關(guān)知識信息，然而發(fā)現(xiàn)這些最值錢的內(nèi)容并沒有存檔，全部在領(lǐng)導(dǎo)和老員工們的腦子里，非常的原始。

當(dāng)然也有互聯(lián)網(wǎng)公司做過一些嘗試，百度貼吧之父俞軍在滴滴做顧問期間，想為滴滴引入亞馬遜工作模式，拋棄PPT，改用文檔，開會前讓大家在所有人的匯報文檔中做批注。

會議開始后的15-30分鐘，與會者先讀文檔，然后針對批注逐一討論。

但這個在亞馬遜以及后期字節(jié)、美團驗證過先進的方案，在滴滴異常難推動，高管A如果在平級的高管B的文檔下做了問題批注，很容易成為撕逼會。

滴滴內(nèi)部人士告訴雷峰網(wǎng)，國內(nèi)缺少就事論事的工作氛圍，每次批注都容易讓對方解讀為你在質(zhì)疑他，尤其是程維、柳青在場的時候，高管們更是為了保全自己面子，充滿火藥味地去反過來diss批注者，暗示不要對你不懂的東西指手畫腳，也不要對我地盤的東西指指點點。更不會承認(rèn)自己的錯誤。

看到?jīng)_突后的高管們也覺得多一事不如少一事，索性不給別人批注，躺平為王。

于是滴滴又回到了PPT匯報模式的老路，沒有協(xié)作、沒有討論，只有單口相聲般的匯報和CEO的一言堂評論。

滴滴“工具驅(qū)動管理”的美夢，在一次次沒有意義的撕逼中畫上了句號。

可悲的是，滴滴的工作氛圍在國內(nèi)非常普遍，反而擁抱進化的字節(jié)、美團才是鳳毛麟角的非主流。

某種程度上講，飛書跪舔大客戶戰(zhàn)略，因為“嚴(yán)重入不敷出”、“客戶不需要那么先進”、“也很難先進”，陷入了泥潭。

“如果按照正常的大客戶戰(zhàn)略推進，飛書還會走很多年，但是如果按照跪舔大客戶的高定制戰(zhàn)略向前走的話會很難?！倍辔粌?nèi)部員工談道。

就連原本主攻中小客戶的釘釘?shù)拇罂蛻袈窂蕉急蕊w書要走得順一些。

釘釘早期在給新人做培訓(xùn)，當(dāng)時的CEO無招經(jīng)常夸夸其談，迷汁自信地講述著如何說服客戶上釘釘，“你想不想擁有阿里巴巴的工作方式”。

帶著這份驕傲，釘釘確實拿下不少沒見過世面的中小企業(yè)，但在大客戶端幾乎顆粒無收。

無招下課、云釘一體后，釘釘改為了大客戶策略?，F(xiàn)任總裁葉軍的話術(shù)也變成了“我們在千行百業(yè)面前都是小學(xué)生，什么都不會，我們能做的只是幫客戶把以前人做的事，給數(shù)字化，搬到線上?！狈诺土俗藨B(tài)，幫客戶做最基礎(chǔ)的線上化瑣事，而非居高臨下地告訴客戶什么是先進。

釘釘前CEO陳航（無招）

現(xiàn)在的飛書，做了無招當(dāng)年想做的事。可這套策略，在多數(shù)大客戶端并不見效，也缺少抓手。關(guān)于無招離職的真相，可閱讀《無招，離開阿里的日子》。

一位業(yè)內(nèi)人士告訴雷峰網(wǎng)，相比而言，云釘一體更利于其搶KA市場。因為云是剛需，釘釘又是一個SaaS產(chǎn)品，云是服務(wù)于有研發(fā)能力的企業(yè)，釘釘則是服務(wù)沒有研發(fā)能力的企業(yè)，大客戶一般既會有研發(fā)需求也會有開箱即用的需求，所以云釘一體是打大客戶頗為實用的策略。

釘釘有“近親”阿里云作為抓手，飛書更像是孤軍作戰(zhàn)，雖然也與火山引擎有協(xié)同，但二者在匯報關(guān)系上卻是“遠(yuǎn)親”。協(xié)同的口號意義大于實際意義。

釘釘和飛書在KA市場的贏單率為19:1，釘釘是19，飛書是1。不過釘釘踐行大客戶策略，也付出了慘痛的代價，淪為了阿里云的附庸，過程中的權(quán)力博弈，歡迎添加林覺民微信 linjuemin_vx 了解。

除此之外，不少大公司紛紛開始選擇自研協(xié)作工具，即便美的這樣的傳統(tǒng)企業(yè)，也在廣州研發(fā)中心秘密開發(fā)相關(guān)工具，盡量不采用外部產(chǎn)品。

這種趨勢也為飛書的大客戶策略再度蒙上一層陰影。

與此同時，由此帶來的其他難題，也接連對飛書進行死亡纏繞。

自研，加速了自滅

飛書在生態(tài)方面的短板，一度讓飛書陷入了非常被動的局面。

關(guān)于生態(tài)，簡單講就是莊家張羅伙伴，讓各自拿出看家產(chǎn)品，集成到莊家的體系里，幫莊家一起打更多客戶，共同分錢。

雷峰網(wǎng)在《2022 云巨頭「生態(tài)革命」第一步》中談道，生態(tài)建設(shè)有其兩面性，好處是眾人拾柴，業(yè)務(wù)拓展更快，壞處是一旦對ISV公司的項目質(zhì)量管理不當(dāng)、利益分配不均，項目的爛尾率極高，砸了口碑。

縱使有很多坑，但ISV的生態(tài)建設(shè)，是海內(nèi)外ToB公司做大做強的必經(jīng)之路。

飛書早期曾發(fā)起過ISV引入計劃，在開放平臺上有著不小手筆，豐厚的合作條件和完備的平臺建設(shè)，甚至一度讓釘釘、企微的部分生態(tài)活伙伴投靠了飛書。

可剛建立起的優(yōu)勢，很快付之東流。

一方面飛書不懂得如何管理ISV，另一方面，ISV合作伙伴認(rèn)為，飛書的野心過大，合作過程中更是非常強勢，跟著飛書玩既沒有安全感，擔(dān)心隨時被踢掉。

追求極致體驗的飛書，自然也對ISV的產(chǎn)品和交付要求非?？量?，一些ISV與其合作幾次后，覺得伺候不起，憤然離去，又流回釘釘、企微。

折騰一段時間后，飛書的ISV計劃也并沒有順利開展下去。

于是幾乎全線轉(zhuǎn)自研，自研對飛書來說當(dāng)然是最好的選擇，自主可控，能從根本上保證自己的產(chǎn)品，無論在哪里都有著極致的使用體驗。

但帶來的副作用是增長速度緩慢，遠(yuǎn)落后于釘釘和企微。

據(jù)飛書內(nèi)部人士透露，2021年飛書曾定下DAU（日活）超過1000萬的目標(biāo)，但2021年底飛書的DAU僅為500萬左右。2022年已經(jīng)過去，飛書的DAU依然在百萬級別，并未實現(xiàn)2021年定下的目標(biāo)。相比之下，同為企業(yè)辦公平臺的釘釘和企業(yè)微信DAU均已過億。

于是不得不退一步，追求精益化，讓每個客戶依賴飛書：用戶總量是次要，黏性才是關(guān)鍵。

飛書All in one戰(zhàn)略的橫空出世，多多少少是被這一絕境所迫：把一堆產(chǎn)品裝進一個籃子里，創(chuàng)造黏性。

飛書的All in one：大炮打了個蒼蠅

把文檔、會議、人力、IM、郵箱等近30個工具，集成到一個產(chǎn)品里，出發(fā)點必定是好的。

但這一策略用在中國市場里，既對，又不對。

中國企業(yè)確實需要All in one的服務(wù)，但剛需不在協(xié)同辦公層。

在大部分企業(yè)家眼里，企業(yè)經(jīng)營有三大痛點：獲取業(yè)務(wù)（賺錢）、獲取經(jīng)營資金（融錢）、提升管理效率（省錢/增效）。剛需更多在第一、二環(huán)節(jié)。

如果在三要素里All in one，一攬子解決了企業(yè)三大核心難題， 這才是理想中正確的路徑。

但只在管理效率環(huán)節(jié)里All in one，無異于大炮打蒼蠅。

換句話說，飛書的All in one，用錯了地方。如果要用對，還差三分之二。（本文第三部分會詳解，先按下不表）

六大策略復(fù)盤：不先進的國內(nèi)企業(yè)，配不上先進的飛書

飛書的理念是先進的，產(chǎn)品也是先進的?？上芨巷w書先進理念的客戶，是稀缺的。

回顧飛書的“極致產(chǎn)品體驗——大客戶策略——高定制/低報價——先進理念——All in one ——重自研/輕ISV”閉環(huán)。

飛書倘若一直沿用六大策略，等到國內(nèi)企業(yè)集體先進的那天，那時候的飛書，只靠產(chǎn)品力輕松超越釘釘、企微并非難事。

可現(xiàn)實是，如此高額虧損的模式，恐怕都無法讓字節(jié)再給它燒五年錢。

飛書錯在高估了國內(nèi)市場，高估了國內(nèi)企業(yè)，高估了國內(nèi)員工，也高估了字節(jié)的耐心。

國內(nèi)的企業(yè)協(xié)同市場，從今天看來，無異于把梳子賣給和尚。

拿著用料足夠厚道的梳子，給和尚們兜售一個好理念，確實能賣出些梳子?？商热艉蜕袥]有梳頭的剛需，這也不過是塊小眾市場。

飛書投入萬人砸小眾市場，顯然是筆糊涂賬。

出海，或許才是解脫。

02

飛書出海：

被逼無奈，還是畫大餅？

關(guān)于出海，謝欣和張楠有過一次爭執(zhí)。

爭執(zhí)原因很簡單，栽了很多坑后，謝欣十分清楚中國ToB的劣根性，所以想弱化國內(nèi)投入，變道做全球化。

可張楠與其意見不合，張則希望飛書能先做好本土市場。

國內(nèi)軟件行業(yè)歷來沒有走出超級巨頭的先例，這讓謝欣看不到國內(nèi)可參考的模型去復(fù)制。

目前國內(nèi)這個攤子并不好驗證，而且不知道應(yīng)該投入多久，一年還是五年？

這使得謝欣動了用歐美軟件的模式，去開辟歐美市場，正面攻擊Office、SAP、Salesforce等廠商的心，用大力出奇跡的方式卷死前浪。也在年底從阿里云挖來了早期深得行癲和淺雪喜愛的Teambition創(chuàng)始人齊俊元，負(fù)責(zé)出海的部分產(chǎn)品。

Teambition創(chuàng)始人齊俊元

不過這在很多一線員工看來并不現(xiàn)實?！帮w書可能連Notion都很難贏，Notion現(xiàn)在海外的呼聲和用戶量都非常高，且產(chǎn)品力要比飛書強?！?/p>

另一方面，飛書不少員工認(rèn)為，出海是謝欣給張一鳴畫的大餅。

為什么要畫餅？

22年開始，字節(jié)在投人和投錢這件事上，變得十分謹(jǐn)慎。

抖音、頭條系的流量增長見頂，讓字節(jié)的營收首次遇到瓶頸。

為此梁汝波也喊出了去肥增瘦的口號。關(guān)于字節(jié)去肥增瘦的內(nèi)幕，歡迎添加林覺民微信 linjuemin_vx 了解。

過去的飛速增長，讓輝煌掩蓋了字節(jié)種種見不得人的組織痼疾?？稍鲩L一觸碰到天花板，那些躲在角落里的一連串問題，一股腦的全擺在了臺面上。

張利東和女張楠的矛盾，更是變得一發(fā)不可收。

流量見頂后，產(chǎn)品部門（張楠）和商業(yè)化部門（張利東）的增長都陷入了停滯，兩大體系合二為一、精耕細(xì)作地去增收，成了必然。

那到底由誰來驅(qū)動未來商業(yè)化上的增長，是商業(yè)化部門收編產(chǎn)品部，還是產(chǎn)品部門管理商業(yè)化部門，張利東和張楠到底該誰說了算？

張利東一派認(rèn)為，既然產(chǎn)品體系的流量見頂，那就由商業(yè)化部門直接介入產(chǎn)品部門，挖掘更多的變現(xiàn)空間。

張利東確實是做變現(xiàn)的一把好手，是繼阿里關(guān)明生、百度向海龍之后，第三代令互聯(lián)網(wǎng)圈聞風(fēng)喪膽的銷售鐵軍締造者。

字節(jié)跳動（中國）董事長張利東

百度員工曾向雷峰網(wǎng)描述了字節(jié)如何蠶食百度客戶的經(jīng)典戰(zhàn)役。

“當(dāng)年百度員工中有1/3是銷售人員，電話銷售和地面銷售加起來接近2萬人，在全國各地有很多分部銷售團隊。之前百度屢次炮轟頭條，原因并不是今日頭條的信息流越來越大，而是因為他們在策反百度的銷售團隊?！?/p>

今日頭條張利東當(dāng)時的帶隊策略是，百度在哪里有銷售團隊，頭條就在哪里有銷售團隊，百度在哪里有公司，頭條就在哪里有公司，百度招什么代理商，頭條就招人去策反，挖走了百度數(shù)量龐大的廣告主。

在這種強大的地推模式下，字節(jié)迅速建立起了一支廣告銷售鐵軍，不停地在從BAT嘴里搶肉吃，這種后來居上的“爽文”橋段，為張利東罩上了一層挑戰(zhàn)者的神話光環(huán)。

然而這套在過去戰(zhàn)無不勝的打法，已經(jīng)讓字節(jié)的商業(yè)化體系有些積重難返，其銷售模式，終究是靠堆人頭，變現(xiàn)模式粗放，人力成本高昂，還極易產(chǎn)生貪污腐敗。

因此張楠一派認(rèn)為，當(dāng)前的商業(yè)化體系如同燒著煤炭的蒸汽火車，曾經(jīng)輝煌過，但到了被時代拋棄的時間。他們可以用產(chǎn)品和技術(shù)，進一步推動變現(xiàn)，而且成本更低。

抖音集團CEO張楠

事實上，字節(jié)近一年的種種人事調(diào)整和裁員行動，似乎都在間接削藩張利東，為張楠上位曲線鋪路。

字節(jié)已經(jīng)將此前向楊震原匯報的推薦系統(tǒng)大牛劉小兵，調(diào)任到商業(yè)化體系，直接給張利東匯報，頗有讓廣告系統(tǒng)團隊打入商業(yè)化體系內(nèi)部，接班商業(yè)化部門之跡象。相應(yīng)的，字節(jié)也在內(nèi)部下達了至少要裁掉3000名銷售的指令。

一邊增長見頂，一邊組織要經(jīng)歷歷史之大變，現(xiàn)在的字節(jié)在花錢和招人上，變得異常的保守。

燒錢的飛書，在此大背景下，顯然需要給張一鳴講一個更大的故事，來保證飛書的持續(xù)投入。

出海，在飛書員工眼里，是講給字節(jié)董事會最好的故事。

與此同時，字節(jié)新任CEO梁汝波也一直在保飛書，不斷開后門、給特權(quán)。

給飛書開特權(quán)的梁汝波

雷峰網(wǎng)了解道，字節(jié)每兩月的業(yè)務(wù)復(fù)盤，都會討論出對應(yīng)的飛書裁員方案，但每次都會被梁汝波摁下，多次讓飛書的裁員方案推后兩月再復(fù)盤。

梁汝波力保飛書，一方面擔(dān)心飛書還處于創(chuàng)業(yè)期，裁員容易打擊士氣。

另一方，這位剛上任的CEO，眼看決策在張一鳴手上，核心業(yè)務(wù)由張楠、張利東等人執(zhí)掌，大部分事情都不由他做主，CEO的角色著實尷尬，而飛書是他提升公司掌控力最有力的流程工具。

字節(jié)跳動CEO梁汝波

除此之外，梁汝波也希望從后臺，走向前臺。如何理解這句話呢？

管理過技術(shù)和人力資源的梁汝波，正在貫徹張一鳴的意志，把字節(jié)這家公司做成一個產(chǎn)品，然后讓謝欣以飛書的形式，把這套產(chǎn)品輸出給其他企業(yè)。

如此一來，飛書倘若成功，本質(zhì)上也是梁汝波在一線業(yè)務(wù)上的成功。

同時帶領(lǐng)集團組織建設(shè)和飛書業(yè)務(wù)兩開花，對梁汝波的誘惑巨大，此役若成，梁汝波必定在企業(yè)史上被濃墨重彩。

這讓梁汝波和謝欣成了一根繩子上的螞蚱。

雖然梁汝波在力保飛書，但仍舊難以完全控制住集團下達給飛書的裁員指標(biāo)，從10月到12月初，人員規(guī)模減少超過1000人，而且還在持續(xù)優(yōu)化中。

雷峰網(wǎng)最新消息，飛書23年的年度收入目標(biāo)達到10億人民幣，營收任務(wù)之余，也馬上要開啟新年第一輪裁員，所有不直接產(chǎn)生收益的部門都面臨被砍掉的風(fēng)險，裁員幅度大概會維持在10~30%之間，其中銷售部門是重災(zāi)區(qū)。

另外字節(jié)招聘官網(wǎng)上，飛書的崗位也大量關(guān)閉，基本上只留了產(chǎn)研的HC。

過去一年面對每次的裁員討論，謝欣和梁汝波給張一鳴等人的提議是，與其大裁員，不如把同等數(shù)量的人轉(zhuǎn)到海外市場。

于是飛書的出海，成了被國內(nèi)市場逼迫、給張一鳴畫餅、梁汝波私心、避免裁員的綜合產(chǎn)物。

其實早在20年底，飛書就啟動了國際化，但只是淺嘗試水，沒決心，也沒投入。

直到21年中段時期，才立項要重金投入。不過在遇到一些挫折后，又陷入搖擺，拖拖拉拉，舉棋不定。

起初飛書內(nèi)部討論了多個出海路徑，一個是希望像TikTok一樣，在海外成立獨立公司，推出一款小而美的PLG產(chǎn)品，走Notion和Slack的道路，迅速在用戶端獲得認(rèn)知，自下而上獲得客戶。

再或者為出海的中國公司提供企業(yè)協(xié)作軟件，短期內(nèi)更快商業(yè)化。

每個路徑都有它的合理性，而當(dāng)他們真正踏上海外的土地上，立馬被虐得遍體鱗傷。

飛書早期在與海外企業(yè)對接時，發(fā)現(xiàn)對方對此并沒多大興趣。出海團隊百思不得其解，先進的企業(yè)，不應(yīng)該能很容易理解飛書先進的理念嗎？

為此派出了大量人力去做調(diào)研，最后發(fā)現(xiàn)他們壓根沒搞清楚北美企業(yè)員工的工作習(xí)慣，甚至都不知道他們最常用的辦公工具是郵箱，可當(dāng)時飛書還沒有郵箱產(chǎn)品，更沒有郵箱服務(wù)器。

于是在硅谷招募了第一批團隊開發(fā)郵箱。

其次在幫中國出海企業(yè)做落地時也遇到了不少麻煩。

首先各國的合規(guī)壓力非常大，飛書在給華住集團做交付前夕，得知華住收購了德意志酒店，某種程度上講，后者可以看作是華住的出海業(yè)務(wù)，為此飛書不得不配合執(zhí)行很多合規(guī)工作。而德國恰好又是歐盟對合規(guī)要求最嚴(yán)格的國家之一，飛書為此投入大量員工做合規(guī)。除此之外，在華住的后臺系統(tǒng)里，飛書還把自己的名字改名為華通。

給海外公司做交付的合規(guī)難度更大，而且時刻得面臨數(shù)據(jù)安全問題，TikTok走過的數(shù)據(jù)安全坑，飛書依舊得重走一遍，投入的人力仍舊是無底洞。

這些也成為飛書出海搖擺的主要原因。

一位前飛書員工透露，飛書設(shè)計之初就把自己作為一個全球化產(chǎn)品，對標(biāo)張一鳴、謝欣二人的老東家微軟的office。

據(jù)了解，早期飛書派人悄悄打聽了微軟總部office的組織架構(gòu)和各產(chǎn)研線的人員分配，得到的情報是office的后臺、Word、PPT等產(chǎn)品各自都有上千人的產(chǎn)研規(guī)模。

飛書掐指一算，認(rèn)為要做成全球化產(chǎn)品，未來配備萬人大軍也合理。

可悲劇的是，這一萬人力，只在國內(nèi)市場就被消耗殆盡了。

不過相比于國內(nèi)，出海之路雖然同樣道阻且長，但起碼能看到光明，也能看到上岸的微軟、SAP、Oracle、Salesforce等先行者。

確實，已經(jīng)被驗證過的市場，飛書還有的打。

03

飛書最后的機會，

在誰的隱藏答案里？

當(dāng)前擺在飛書面前的現(xiàn)實問題只有一個：繼續(xù)押寶國內(nèi)市場，還是重整旗鼓沖擊海外。

如果依舊重倉國內(nèi)，首先要回答一個問題：這片土地上的企業(yè)協(xié)作，到底是不是一個偽命題？

微信創(chuàng)始人張小龍

雷峰網(wǎng)了解道，張小龍私下曾多次跟圈內(nèi)大佬們表達過對主流辦公協(xié)同工具的質(zhì)疑，他提出了一個靈魂拷問：生產(chǎn)力工具能解決生產(chǎn)力問題，創(chuàng)造得了社會價值嗎？

究其原因，國內(nèi)很多企業(yè)協(xié)作工具，不過是幫老板管人而已，縱使工具提供商們不這樣認(rèn)為，但在客戶的認(rèn)知里確實如此。

張小龍早期也談及自己為什么沒有介入管理企業(yè)微信，只給300人的小團隊配置，讓它在內(nèi)部自生自滅。張小龍雖在公開場合故作謙虛，說因為不懂所以不管。實則或許看不上這塊市場，所以懶得管。

雖然現(xiàn)在的張小龍及企微對協(xié)同辦公有了新的理解（歡迎添加林覺民微信 linjuemin_vx 交流），但他過去提出的“生產(chǎn)力工具能解決生產(chǎn)問題嗎”的靈魂拷問，依然困擾著所有企業(yè)。

那么市場在何處？

回到我們在文章第一部分里指出的內(nèi)容，企業(yè)經(jīng)營存在三大核心痛點：獲取業(yè)務(wù)（賺錢）、獲取經(jīng)營資金（融錢）、提升管理效率（省錢/增效）。

國內(nèi)企業(yè)的剛需，更多在第一、二環(huán)節(jié)，但企業(yè)協(xié)作廠商只在第三環(huán)節(jié)里折騰。

本質(zhì)上如張小龍所說的，企業(yè)協(xié)作工具要想破局，既要解決生產(chǎn)力問題，也要直接創(chuàng)造社會價值。

如此一來，企業(yè)協(xié)作工具，應(yīng)該提供服務(wù)，而非工具：

給客戶提供獲取業(yè)務(wù)的地方：可以是提供開店的平臺，也可以是直接助力獲客；

提供融錢渠道：協(xié)助對接金融機構(gòu)為客戶拿到貸款（供應(yīng)鏈金融）；

重構(gòu)企業(yè)協(xié)作：把企業(yè)協(xié)作工具作為底座，與賺錢、融錢的后臺流程一起打通。

關(guān)于給客戶提供賺錢的渠道，各家都有動作，最常見的譬如客戶導(dǎo)流，只不過挑戰(zhàn)在于如何打破公司部門墻。

現(xiàn)在的釘釘、飛書，都無法跨事業(yè)部拿到淘寶、抖音大量的精準(zhǔn)流量，2B、2C兩大產(chǎn)品體系的后臺更未打通。于是輔助獲客，更多成了他們給客戶畫餅的說辭，未落實到實處，也沒人對交付結(jié)果負(fù)責(zé)。

給客戶提供融資服務(wù)，無招時代的釘釘曾在內(nèi)部討論過相關(guān)方案。

據(jù)螞蟻員工回憶，當(dāng)年無招帶高管團隊給時任螞蟻CEO的胡曉明團隊做匯報，會場上有人講述了為釘釘可聯(lián)合螞蟻給小微企業(yè)提供助貸服務(wù)的提案，釘釘則能夠在小微企業(yè)和金融機構(gòu)那里兩頭收錢。

會議結(jié)束后，胡曉明還對這一方案贊賞有佳，也和螞蟻高層討論了可行性。

只不過沒多久，胡曉明和無招雙雙下課，這一提案也不了了之。詳細(xì)故事將在下一篇文章中講述，可添加林覺民微信 linjuemin_vx ，互通有無。

回到飛書，倘若繼續(xù)深耕國內(nèi)市場，能否解決企業(yè)經(jīng)營的三大痛點，有哪些障礙需要逾越？

一是逾越組織障礙。謝欣和梁汝波如何說服女張楠，讓飛書與抖音體系捆綁，為飛書客戶開放更多流量獲客。于張楠而言也是好事，助推流量的精耕細(xì)作。

二是與助貸金融產(chǎn)品的聯(lián)動。字節(jié)雖然也有金融產(chǎn)品，但整合金融機構(gòu)和合規(guī)的能力仍比較欠缺，不過字節(jié)一直有所行動，雷峰網(wǎng)了解道，2022年沈南鵬甚至一度私下撮合字節(jié)收購助貸獨角獸大數(shù)金融。

三是數(shù)據(jù)合規(guī)。提供的服務(wù)越多，合規(guī)問題自然越大。

相對而言，字節(jié)在解決企業(yè)三大痛點上，有著天然的優(yōu)勢，但這些優(yōu)勢更多來自字節(jié)，而非飛書。

謝欣要面對的挑戰(zhàn)是，如何整合各方勢力，讓飛書成為字節(jié)的飛書，而非飛書的飛書。

至于出海，可以是國內(nèi)市場黔驢技窮后的逃避方案，也可以是飛書斷臂求生的又一策略。無論是大開大合的All in one戰(zhàn)術(shù)，還是因地制宜的PLG路徑，只要踏入用產(chǎn)品力說話的土地，飛書依舊充滿機會。

飛書是還有機會，只不過字節(jié)留給它的時間不多了。