·“在我看來，谷歌有四個核心文化問題。它們都是擁有一臺名為‘廣告’的印鈔機的自然結(jié)果，它每年都在無情地增長，掩蓋所有其他罪惡。（1）沒有使命，（2）沒有緊迫性，（3）例外論的錯覺，（4）管理不善?！?/span>

(資料圖)

·谷歌有175000多名有能力且薪酬豐厚的員工，他們每季度、每年完成的工作很少。像老鼠一樣，他們被困在批準(zhǔn)、啟動流程、法律審查、績效審查、執(zhí)行審查、文件、會議、錯誤報告、分類、OKR、H1計劃之后的H2計劃、全體會議和不可避免的重組的迷宮中。

在ChatGPT風(fēng)潮中，谷歌公司最近的日子不好過。

為了對抗微軟+OpenAI聯(lián)盟，谷歌上周匆忙發(fā)布聊天機器人“巴德”，但宣傳片中出現(xiàn)事實性錯誤，股價瞬間暴跌千億美元。谷歌多名人工智能人才宣布離開，有員工在內(nèi)部論壇中批評管理層。2月14日，前谷歌員工Praveen Seshadri在一篇題為《迷宮在老鼠里》的博客文章中稱，該公司已經(jīng)迷失方向，效率低下，管理不善，并因風(fēng)險而走向癱瘓。

Praveen Seshadri于2020年初加入谷歌，當(dāng)時谷歌云收購了Seshadri共同創(chuàng)立的AppSheet。他在博客文章中表示，盡管他受到了歡迎和善待，但他離開谷歌時明白“這家曾經(jīng)偉大的公司已經(jīng)慢慢停止運作”。根據(jù)他在LinkedIn上的個人資料，他于今年1月離職。

Seshadri認(rèn)為目前對于谷歌來說是一個“脆弱的時刻”，特別是因為它最近面臨著與微軟的人工智能計劃競爭的壓力。他表示，谷歌的問題不在于其技術(shù)，而在于其文化。

“在我看來，谷歌有四個核心文化問題?！盨eshadri 說， “它們都是擁有一臺名為‘廣告’的印鈔機的自然結(jié)果，它每年都在無情地增長，掩蓋所有其他罪惡。（1）沒有使命，（2）沒有緊迫性，（3）例外論的錯覺，（4）管理不善?！?/p>

Seshadri認(rèn)為大多數(shù)谷歌的員工最終不是為客戶服務(wù)，而是為其他谷歌員工服務(wù)。他將公司描述為一個“封閉的世界”，加倍努力工作不一定會得到回報，反饋是“基于你的同事和經(jīng)理對你工作的看法?！彼a充說，員工還被困在一長串的批準(zhǔn)、法律審查、績效審查和會議中，幾乎沒有給創(chuàng)造力或真正的創(chuàng)新留下空間。

Seshadri表示，谷歌有機會扭轉(zhuǎn)局面，但不能僅僅通過規(guī)避風(fēng)險來繼續(xù)取得成功。谷歌需要“以對使命的承諾來領(lǐng)導(dǎo)”，獎勵那些為“雄心勃勃的事業(yè)”而奮斗的人，并削減中層管理人員的層級。

針對Seshadri的這篇吐槽長文，谷歌尚未發(fā)表評論。

以下為Praveen Seshadri的博客文章，由澎湃科技（www.thepaper.cn）編譯（小標(biāo)題為編者所加）：

Praveen Seshadri博客文章的配圖：迷宮里的老鼠。

迷宮在老鼠里

就在疫情爆發(fā)前，我加入了谷歌，當(dāng)時我共同創(chuàng)立的公司AppSheet被谷歌云收購。收購團隊和高管歡迎我們，并善待我們。我們以極大的熱情和承諾加入，將AppSheet集成到谷歌中，并使其取得成功。然而，在我三年強制保留期到期時，我離開了谷歌，了解到一家曾經(jīng)偉大的公司是如何慢慢停止運作的。

谷歌有175000多名有能力且薪酬豐厚的員工，他們每季度、每年完成的工作很少。像老鼠一樣，他們被困在批準(zhǔn)、啟動流程、法律審查、績效審查、執(zhí)行審查、文件、會議、錯誤報告、分類、OKR、H1計劃之后的H2計劃、全體會議和不可避免的重組的迷宮中。老鼠定期被喂食他們的“奶酪”（晉升、獎金、美味的食物、更高級的津貼），盡管許多人希望從他們的工作中獲得個人滿足感和影響力，但系統(tǒng)訓(xùn)練他們平息這些不適當(dāng)?shù)挠⒘私膺@實際上意味著什么是“谷歌人”——只是不要攪局。正如Deepak Malhotra（哈佛商學(xué)院教授、談判專家）在他出色的商業(yè)寓言中所說，在某些時候，問題不再是老鼠在迷宮里。問題是“迷宮在老鼠里”。

在OpenAI+微軟的壓力下，對谷歌來說，這是一個脆弱的時刻。大多數(shù)人從技術(shù)角度看待這一挑戰(zhàn)，盡管現(xiàn)在有人懷疑這可能是某種更深層次不適的征兆。最近的裁員在公司內(nèi)部引起了焦慮，因為許多員工認(rèn)為這是管理層的失敗或向激進投資者投降。在某種程度上，這反映了管理層和員工普遍缺乏自我意識。谷歌的根本問題是文化方面的，其他一切都反映了這一點。當(dāng)然，我不是唯一一個觀察這些問題的人（見Waze創(chuàng)始人兼前Googler員工Noam Bardin的帖子）。

在我看來，谷歌有四個核心文化問題。它們都是擁有一臺名為“廣告”的印鈔機的自然結(jié)果，它每年都在無情地增長，掩蓋所有其他罪惡。

（1）沒有使命，（2）沒有緊迫性，（3）例外論的錯覺，（4）管理不善。

不幸的是，這不是我第一次目睹一個占主導(dǎo)地位的帝國逐漸衰落。我在另一家偉大的公司（微軟）度過了十多年（1999-2011年），因為它慢慢退化并迷失了方向。然而，谷歌有一些微軟在試圖恢復(fù)時沒有的優(yōu)勢——它不是一種以自我為中心和封地式的文化，其環(huán)境重視反省，公司既定的核心價值觀堅如磐石，外界仍然非常尊重谷歌。谷歌和我在那里工作的朋友們還有希望，但這需要干預(yù)。

降低風(fēng)險勝過一切

谷歌有沒有人真正開始考慮“組織全球信息”？他們忘記了自己為誰服務(wù)以及為什么。我在一家初創(chuàng)公司工作了八年，答案對我來說非常清楚——我為我們的用戶服務(wù)。但很少有谷歌人認(rèn)為他們?yōu)榭蛻艋蛴脩舴?wù)。他們通常服務(wù)于一些流程（“我負責(zé)審查隱私設(shè)計”）或一些技術(shù)（“我讓CI/CD系統(tǒng)正常工作”）。他們?yōu)榻?jīng)理或副總裁服務(wù)。他們?yōu)槠渌麊T工服務(wù)。他們甚至?xí)?wù)于一些通用的谷歌技術(shù)或宗教信仰（“我是一名代碼可讀性專家”、“我維護SWE階梯描述文檔”）。這是一個封閉的世界，幾乎每個人都只為其他谷歌員工工作，反饋循環(huán)基于你的同事和經(jīng)理對你工作的看法。在這樣一個世界里，格外努力或加倍聰明地工作不會創(chuàng)造任何根本性的新價值。事實上，以一種奇怪的方式，情況正好相反。

雖然谷歌的兩個核心價值觀是“尊重用戶”和“尊重機會”，但在實踐中，系統(tǒng)和流程是有意為“尊重風(fēng)險”而設(shè)計的。降低風(fēng)險勝過一切。如果一切順利，這是有道理的，最重要的是避免搖擺不定，并在廣告收入不斷上升的趨勢中繼續(xù)航行。在這樣一個世界里，潛在的風(fēng)險無處不在。人們會相應(yīng)地采取行動：

·你更改的每一行代碼都是有風(fēng)險的，因此請投入大量流程以確保每次代碼更改都完美地避免風(fēng)險（不要介意它是否對用戶沒有吸引力）。

·你啟動的任何東西都是風(fēng)險，因此請進行大量的審查和批準(zhǔn)（在讓人想起NASA太空發(fā)射復(fù)雜度的“啟動（launch，和發(fā)射同詞）”過程中，需要15次以上的批準(zhǔn)），只是為了將每個小更改部署到次要產(chǎn)品。

·任何非顯而易見的決定都是有風(fēng)險的，所以要避免任何不是集體思考和符合傳統(tǒng)智慧的東西。

·任何改變過去做事方式的方式都是有風(fēng)險的，所以堅持現(xiàn)狀。

·任何你不滿意的員工都是職業(yè)風(fēng)險，因此經(jīng)理的目標(biāo)是讓員工100%滿意，即使對表現(xiàn)最差的員工也采取謹(jǐn)慎態(tài)度（另一方面，你不滿意的任何個人客戶都會產(chǎn)生零風(fēng)險，除非是超級大客戶，因此客戶滿意度只是儀表板上的概念，可以在全體會議上被拋出，被吐槽，然后被遺忘）。

·與管理鏈的任何分歧都是職業(yè)風(fēng)險，所以總是對副總裁說是，副總裁對高級副總裁說是，一直向上。

如果重點放在價值創(chuàng)造上，等式就會改變。如果你每天都問：“我今天為誰創(chuàng)造了價值”，你的行為就會大不相同。如果每半年的計劃都確定“將在世界上產(chǎn)生多少價值”，那將導(dǎo)致不同的思考。如果我能創(chuàng)造更多價值并產(chǎn)生更大影響，我會更加努力地工作。但我不會更努力地工作來防止人們犯錯誤——放慢工作速度并放慢他們的速度會更容易、更有效。只需要求更多說明，并在兩周后安排另一輪會議。我沒有成為監(jiān)管者、房屋質(zhì)量監(jiān)督員或政府官員是有原因的。這些都是很好的職業(yè)，但如果谷歌真的“尊重機會”改變世界，這些職業(yè)就不應(yīng)在像谷歌這樣的地方占據(jù)主導(dǎo)地位。

明確而自豪地嘲笑“英雄主義”

谷歌的核心價值觀之一是“相互尊重”。有兩種方法可以解釋這一點：我希望這是尊重每個人的獨特優(yōu)勢，并弄清楚如何讓每個人最大限度地發(fā)揮他們的潛力和影響。不幸的是，這導(dǎo)致組織普遍缺乏改變?nèi)魏问虑榈脑竿！跋嗷プ鹬亍北环g為“想辦法包容和同意每個人的意見”。在具有非常分散的所有權(quán)的包容性文化中，你很快就會需要許多人的批準(zhǔn)才能做出任何決定。如果這是一個算法，我們會稱之為“最謹(jǐn)慎的人獲勝”，而且?guī)缀蹩偸怯腥酥?jǐn)慎地傾向于什么都不做。此外，參與者往往擁有截然不同的知識、能力和利益，而且總會有人感到不舒服，什么都不想做。因此，任何脫離現(xiàn)有預(yù)先批準(zhǔn)計劃或偏離傳統(tǒng)智慧的決定幾乎都不可能實現(xiàn)，就像現(xiàn)有預(yù)先批準(zhǔn)的計劃幾乎不可能改變一樣。

現(xiàn)在，在預(yù)先批準(zhǔn)的計劃中，當(dāng)務(wù)之急是尋求風(fēng)險最小的可預(yù)測性。每個經(jīng)理都試圖用自己版本的“承諾不足和過度交付”來表現(xiàn)出獨特的智慧，盡管這是愚蠢的，而不是智慧。我還沒有遇到一個超額兌現(xiàn)承諾的工程團隊。這種愚蠢植根于通過設(shè)定低期望來進行管理的文化。有些文件明確而自豪地嘲笑“英雄主義”，并斷言產(chǎn)品團隊不僅不應(yīng)該鼓勵“英雄”，還應(yīng)該積極勸阻。如果有人選擇比預(yù)期的兩倍努力工作，他們通常會被阻止這樣做，因為他們必須與他人一起工作，而這樣做會迫使其他人也更努力地工作。如果有人說他們可以在一個月內(nèi)完成一個項目，他們的經(jīng)理會告訴他們要現(xiàn)實一點，把它延長到四個月，并告訴副總裁是六個月。他們可能會聲稱甚至認(rèn)為，最好慢點做、正確做，但這并不意味著做對了——但確實做得很慢。

總的來說，這是一種和平時期的軟文化，沒有什么值得為之奮斗的。傾向于為客戶或新想法、創(chuàng)造力而戰(zhàn)的人很快就會明白這樣做的弊端。超出標(biāo)準(zhǔn)會被壓制，如果你試圖超越，你的同事和經(jīng)理會斜眼看你。正如在非常嚴(yán)格定義的階梯系統(tǒng)中所定義的那樣，你應(yīng)該按照職業(yè)階梯中的級別定義來執(zhí)行。L5軟件工程師應(yīng)該做某些事情，并將根據(jù)該標(biāo)準(zhǔn)進行評估。“客戶”這個詞不屬于該準(zhǔn)則的一部分，所以你不要費心去支持客戶，如果你這樣做了，也不要指望得到贊賞。不要費心去創(chuàng)新或做六個月前制定的官方計劃中沒有的事情，因為即使你這樣做了，你的經(jīng)理們不會把相關(guān)的開發(fā)、PM、Pgm、UX、文檔、法律和營銷資源安排好，以使任務(wù)可以啟動。但是，你的代碼最好格式正確并確保打卡。等兩年，你就會升職，然后你可以轉(zhuǎn)到谷歌的另一個團隊。就像Waze的Noam Bardin說的——雖然每個人都是出于好意，但系統(tǒng)有它自己的動力。而在這個系統(tǒng)中，沒有什么值得為之奮斗的。

揮之不去的錯覺

在谷歌內(nèi)部，有一種集體錯覺，認(rèn)為這家公司是卓越的。就像所有這類錯覺一樣，有錯覺者只是站在真正杰出的人的肩膀上的凡人，這些人在他們之前創(chuàng)造了一個極其成功的環(huán)境。最終，特殊的環(huán)境開始消退，但揮之不去的錯覺已經(jīng)消除了凡人的謙遜。你不會每天醒來都在想你應(yīng)該如何做得更好，你的客戶應(yīng)該如何得到更好的服務(wù)。相反，你相信你正在做的事情已經(jīng)非常完美，以至于它們是唯一的方法。宣傳對內(nèi)對外都很重要。當(dāng)新人加入你的公司時，你會對他們進行灌輸。你堅持做事是因為“這就是我們在谷歌做事的方式”。如果大多數(shù)人悄悄抱怨整體效率低下和無能，那也沒關(guān)系。這里有些例子：

·谷歌有一個獨特的自產(chǎn)內(nèi)部技術(shù)堆棧，名為“Google3”。公司所有的大規(guī)模消費產(chǎn)品都建立在這個堆棧上。有一種核心錯覺，認(rèn)為谷歌擁有世界上最好的技術(shù)堆棧。這在十年前可能是正確的，但今天肯定不是這樣。許多其他公司已經(jīng)在沒有特定堆棧的情況下構(gòu)建了大規(guī)模的消費服務(wù)。什么意思呢？也許你不想禁止世界上其他人正在學(xué)習(xí)和使用以加速其工作的有用技術(shù)。比如React！或者像Twilio、Intercom和Mixpanel這樣的SaaS（軟件即服務(wù)）！也許他們會幫助公司更好地招聘和更快地創(chuàng)新。至少要保持開放的心態(tài)跟上世界的步伐。

·谷歌的內(nèi)部流程無疑是過時的。這幾乎就像公司陷入了二十年前的時間扭曲，采用瀑布式規(guī)劃流程。如果一個團隊中的所有高級經(jīng)理都要花一個月時間策劃六個計劃，再花一個月休假，一個月進行績效評估，那么突然間就有足夠時間進行一年一次的重組和戰(zhàn)略變更了，對吧？什么都沒完成，沒有問題，沒有風(fēng)險——升職發(fā)獎金，繼續(xù)前進。

·谷歌的價值觀可能是“尊重用戶”，但在關(guān)注客戶成功方面顯然差強人意。除非客戶支付一大筆錢，否則他們會得到一些孤陋寡聞的一線工程師，對產(chǎn)品的了解遠少于客戶本身，并且他們被迫被毫無用處的回復(fù)折磨。每個級別的每個人都將花費數(shù)百小時來準(zhǔn)備一次對高管的演示，最低級的員工，甚至不是全職員工來負責(zé)幫助客戶十分鐘。

糟糕的招聘

我在2005年和2009年第一次面試并收到了加入谷歌的邀請。雖然我兩次都拒絕了，但我對這家公司的與眾不同印象深刻。他們想知道我是否有關(guān)于如何改變世界的雄心勃勃的想法。這就是他們當(dāng)時的想法，也是他們想要雇用的那種人。想猜猜現(xiàn)在是不是這樣？

谷歌的規(guī)模在短短幾年內(nèi)翻了一倍多，盡管也有削減。我在2020年初加入，到2022年的某個時候，我在谷歌的時間超過了一半的谷歌員工。以這種速度招聘總是一個問題，因為它會導(dǎo)致糟糕的招聘，而那些糟糕的招聘又會帶來更多糟糕的招聘。 “壞”是主觀的——每個人單獨看都可以是好的，但他們是否被安排在最大限度地發(fā)揮優(yōu)勢和減少劣勢的位置上？這很難在匆忙中實現(xiàn)。在初級階段，谷歌的面試過程具有挑戰(zhàn)性，而且招聘人員的總體素質(zhì)都不錯。大多數(shù)初出茅廬的人才都被浪費了，他們的技能逐漸萎縮。問題和負面影響在于經(jīng)理級別，并在總監(jiān)級別和更高級別加劇。在這個級別招聘面試完全是主觀的，面試官的素質(zhì)很重要。尤其是谷歌云，通過從周圍的每家企業(yè)公司招聘中高級人才發(fā)展迅速。在大多數(shù)情況下，在不那么精英的企業(yè)X公司擔(dān)任總監(jiān)所需的技能與在谷歌勝任總監(jiān)所需的技能并不一致。而當(dāng)有人從精英公司Y被雇用到谷歌時，真的是因為他們在那里大殺四方但還是被谷歌吸引走了，還是因為他們在那里沒有跑道了，而谷歌是一個好的落腳點？有時是前者，但往往是后者。在缺乏穩(wěn)定有效的現(xiàn)有文化的情況下，你會看到這些不同企業(yè)“移植”過來的混亂混合體，他們都想弄明白如何在新的地方發(fā)揮作用。

招聘的另一面是管理和留住人才。從我在谷歌云看到的情況來看，他們應(yīng)該更好地識別和培養(yǎng)人才，將人才轉(zhuǎn)移到最適合的角色，并全面優(yōu)化公司現(xiàn)有員工。相反，他們的模式似乎是等到有人不開心并離開，然后再找替換者。不費心引導(dǎo)人們擔(dān)任合適角色并最大限度地發(fā)揮才能。太浪費了。

不同團隊的管理能力質(zhì)量差異很大，因此績效評估的解釋非常依賴于團隊。然而，谷歌人仍然相信公司第一個十年的神話——所有績效評估都是標(biāo)準(zhǔn)化的，谷歌其他團隊的任何人都和你自己團隊的員工同樣優(yōu)秀。這意味著團隊在內(nèi)部調(diào)動之前不會進行徹底的內(nèi)部訪談——只是禮貌的談話。

還有許多其他領(lǐng)導(dǎo)力挑戰(zhàn)，這反映在糟糕的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)決策上。主要因為決策是由具有特殊角色或頭銜的人做出的，而不是有專業(yè)知識的人。幾乎所有的重要決定都是在副總裁或以上級別做出的，通常由擁有職權(quán)并喜歡表達意見的人做出。更糟糕的是，副總裁輪換到不同的產(chǎn)品或來自其他公司，但做出關(guān)鍵決策時往往幾乎不了解他們的產(chǎn)品或客戶。戰(zhàn)略很少被清楚地闡明，通常在與下一位副總裁一起審查后，或沒有立即轉(zhuǎn)化為成功時發(fā)生變化。許多內(nèi)部項目由一名副總裁啟動，然后由下一位副總裁終止。與此同時，所有中層管理人員都放棄了他們剛剛在努力的工作，擁抱新的方向，并等待下一次重組。

谷歌能否實現(xiàn)“軟著陸”

谷歌再也不能通過避免風(fēng)險來尋求成功了。前進的道路必須從文化變革開始，這必須從最頂端開始。谷歌的高管應(yīng)該看看Satya Nadella（微軟公司首席執(zhí)行官）在微軟做了什么，并執(zhí)行類似的策略：

·帶著對使命的承諾領(lǐng)導(dǎo)。它必須超越技術(shù)（例如：使用人工智能）或賺錢（例如：谷歌云收入）。它必須是為了在現(xiàn)實世界中給真實的人（用戶、客戶）帶來積極變化。谷歌人本質(zhì)上是理想主義者，他們的工作需要有意義。他們還需要相信，他們的高管正在追求真正的使命，而不僅僅是鸚鵡學(xué)舌地喊口號。例如，如果他們“尊重用戶”，那么每位副總裁和每位主管取消每周一小時的會議，而是利用這些時間自己做一些直接的客戶支持怎么樣？要求并不過分——客戶應(yīng)該得到關(guān)注，而誰想開那么多會。

·撇開和平時期承諾不足和交付不足的“將軍”們。定義你將集體為之奮斗的雄心勃勃的事業(yè)。期待并獎勵個人為這些事業(yè)做出的犧牲。這樣的戰(zhàn)斗需要你應(yīng)該啟用和獎勵的英雄。最優(yōu)秀的人想要有所作為。在適當(dāng)?shù)那闆r下，有動力的人能夠做出巨大而獨特的有價值的貢獻。

·隨著時間的推移積累的中層管理者，逐漸升遷到力不從心，無力改變。他們通常與自己擁有的產(chǎn)品和團隊脫節(jié)。他們通過雇傭更多層次的主管、項目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、幕僚和其他人，會見、聽取介紹和委派任務(wù)給他們，從而使問題更加復(fù)雜。相反，增加經(jīng)理扇出（fanout）并縮減組織結(jié)構(gòu)的深度。最近的裁員或許應(yīng)該更多地集中在經(jīng)理、董事和副總裁身上。我不想讓任何人失業(yè)，但也許他們應(yīng)該學(xué)會再次成為有價值的個人貢獻者，親自動手，做真正有形、有價值的工作。

對于中層管理人員和領(lǐng)導(dǎo)，請質(zhì)疑過去25年積累的一些傳統(tǒng)智慧。孤立的技術(shù)堆棧導(dǎo)致效率低下而不是效率。擁抱敏捷或精益開發(fā)——瀑布技術(shù)已經(jīng)過時了。 “企業(yè)客戶”不是慢慢構(gòu)建復(fù)雜的垃圾的借口。決定哪些產(chǎn)品需要法律審查，讓其他產(chǎn)品運行得更快。將員工視為具有特殊才能的獨特的人，而不是可替換的樂高積木。期望并激勵每位員工盡其所能，而不是將他們限制在低標(biāo)準(zhǔn)的期望中。鼓勵團隊向客戶做出承諾并信守承諾。構(gòu)建一些客戶想要的東西，而不是只構(gòu)建副總裁想要的東西。

最后，對于所有員工來說，不要把時間花在memegen（谷歌內(nèi)部論壇）上。這是一個給人打滾的房間，所有內(nèi)部指責(zé)都無濟于事。照照鏡子，看看你是否可以在團隊、產(chǎn)品和客戶層面做出積極改變。這可能只是一小步，但卻是建設(shè)性的一步。

谷歌能否實現(xiàn)“軟著陸”——即在持續(xù)穩(wěn)步增長的同時逐步轉(zhuǎn)型，重新成為強者？大多數(shù)公司都未能通過此測試。他們要么逐漸枯萎，然后作為自己的影子徘徊（例如：IBM），要么就徹底失敗（例如：AT&T）。微軟設(shè)法扭轉(zhuǎn)了局面，但這需要卓越的領(lǐng)導(dǎo)才能和好運。谷歌有機會，我會支持它。如果谷歌重新發(fā)現(xiàn)其作為一家“不作惡”并努力讓世界變得更美好的、雄心勃勃的公司的根源，世界將受益匪淺。老鼠可以忘記他們的迷宮。

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