文 | John Rau

(相關(guān)資料圖)

在剛剛過(guò)去的迪拜世界政府峰會(huì)上，馬斯克在被問(wèn)及推特首席執(zhí)行官的繼任計(jì)劃時(shí)表示，在確保公司經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定、財(cái)務(wù)健康的狀況后，他計(jì)劃到2023年底卸任并尋找到下一位CEO。

關(guān)于尋找CEO的正確方法，經(jīng)驗(yàn)豐富的從業(yè)人員給出的結(jié)論是，任命一個(gè)新CEO并為他賦權(quán)的最佳機(jī)會(huì)有三個(gè)階段。要想取得成功，這三個(gè)階段都必須做好，其中第二和第三個(gè)階段比第一個(gè)階段更難做好。

筆者認(rèn)為我們來(lái)結(jié)合馬斯克的實(shí)際決策過(guò)程進(jìn)行對(duì)比，可能會(huì)發(fā)現(xiàn)一些有趣的點(diǎn)。

第一階段：將“必須擁有”的資歷背景與工作要求進(jìn)行匹配

這是最容易理解的部分，基本上所有向外招募的CEO職位，都有相同的六大“必須具備”的要求：

有經(jīng)過(guò)證明的取得成果的經(jīng)驗(yàn)

有戰(zhàn)略思考的能力

有優(yōu)秀的溝通能力

有與公司文化的契合度

有出色的人際交往能力（高情商）

有過(guò)往的可比經(jīng)驗(yàn)

這項(xiàng)關(guān)于尋找CEO合適人選的特別研究實(shí)際上來(lái)自于筆者寫(xiě)的一本書(shū)《獵頭公司檔案中的秘密》（Secrets from the Search Firm Files，暫譯）。筆者曾在美國(guó)五大獵頭公司之一工作，有機(jī)會(huì)接觸到該公司在兩年內(nèi)對(duì)首席執(zhí)行官、總裁和董事長(zhǎng)的所有搜尋工作。

參與這些搜尋的公司合伙人根據(jù)“必須擁有”的程度對(duì)一長(zhǎng)串屬性進(jìn)行了排名。除了文化契合度和過(guò)往的可比經(jīng)驗(yàn)之外，在另外三項(xiàng)關(guān)鍵技能和取得成果的能力方面，結(jié)果是非常一致的。

雖然文化契合度本質(zhì)上是第二階段才需要考慮的問(wèn)題，但考慮到馬斯克的獨(dú)特情況和推特的整體戰(zhàn)略，他必須在“文化契合度”和“過(guò)往的可比經(jīng)驗(yàn)”這兩個(gè)方面進(jìn)行調(diào)整。

有趣的是，之前的“同行業(yè)”經(jīng)驗(yàn)在上述的屬性排名里幾乎排不進(jìn)前十。因此，“可比經(jīng)驗(yàn)”更多的是與馬斯克想為推特選定的方向相匹配，而不僅僅是重申公司的現(xiàn)狀。這意味著他們要找的是具有在其他地方應(yīng)對(duì)各種挑戰(zhàn)的經(jīng)驗(yàn)的候選人，因?yàn)橥铺卦诓痪玫膶?lái)也會(huì)面臨這種挑戰(zhàn)。

具體到推特，這個(gè)問(wèn)題就變成了：如何找到一個(gè)穩(wěn)定的收入模式？這是否意味著要在更廣泛的用戶和廣告商群體中重新建立信譽(yù)？還是更多地與成為公共論壇的新范式有關(guān)?

第二階段：了解公司的企業(yè)文化

推特是否只是簡(jiǎn)單地維持其當(dāng)前的商業(yè)模式? 該公司是否會(huì)轉(zhuǎn)移某些重點(diǎn)？還是進(jìn)行全盤(pán)重塑，以配合馬斯克為其選定的新方向？

顯然，馬斯克已經(jīng)把重點(diǎn)放在了為推特尋找一種全新的商業(yè)模式上，他也準(zhǔn)備采取激進(jìn)行動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。對(duì)馬斯克來(lái)說(shuō)，第二階段比第一階段更具挑戰(zhàn)性的是，如何讓繼任CEO候選人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與馬斯克的企業(yè)文化在未來(lái)幾年將努力實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)相匹配。

研究發(fā)現(xiàn)，獵頭公司的所有合作伙伴都傳達(dá)了同樣的信息：公司可以很容易地找到得分在9.5至9.8分的繼任候選人（滿分為10分），但真正能預(yù)測(cè)該CEO是否能成功的因素是文化契合度，而這就是秘訣所在。

要找到一位契合推特文化的CEO，馬斯克不能僅僅依靠他的直覺(jué)。通過(guò)與獵頭公司的合伙人合作，筆者建立了一個(gè)心理模型，以幫助校準(zhǔn)CEO候選人與企業(yè)文化的契合度。它包括兩個(gè)大的類(lèi)別：決策和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

馬斯克應(yīng)該把他的CEO候選人和他想要的企業(yè)文化放在決策制定的每個(gè)元素譜線上進(jìn)行比對(duì)，例如：

更趨向于個(gè)人主義還是集體主義？

更趨向于基于規(guī)則還是基于人？

更趨向于謹(jǐn)慎還是激進(jìn)？

更趨向于感性、基于直覺(jué)還是基于事實(shí)？

同樣的，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也有三個(gè)考察維度：

溝通方式是坦率直接的，還是謹(jǐn)慎迂回的？

更偏好看起來(lái)“合適”、適合特定背景的選擇還是更偏好能體現(xiàn)多樣性的選擇？

更看重價(jià)值觀的一致性還是更注重以結(jié)果為導(dǎo)向的寬容？

作為推特的老板和現(xiàn)任首席執(zhí)行官，他應(yīng)該按照這七條譜線為每位候選人繪制出他們的位置。只有那些在決策和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格上能夠推動(dòng)企業(yè)文化朝著理想的方向發(fā)展的子集，最終才會(huì)真正獲得成功。

第三階段：管理交接工作

很多精心設(shè)計(jì)的CEO繼任計(jì)劃都因?yàn)楸娝苤慕唤訂?wèn)題而早早夭折。在某些情況下，現(xiàn)任CEO實(shí)際上從未想過(guò)離職，所以他們會(huì)在不自覺(jué)當(dāng)中破壞了這個(gè)過(guò)程。比如美國(guó)電話電報(bào)公司（AT&T）的Robert Allen和西方石油公司（Occidental petroleuxy）的Armand Hammer，在他們的領(lǐng)導(dǎo)下，這些公司經(jīng)歷了多個(gè)“繼任者”。

還有一些情況下，現(xiàn)任CEO可能會(huì)選擇一位朋友或親密的同事作為他的繼任者，即使他們與公司的文化契合度從一開(kāi)始就不高。

以迪士尼為例，1995年，時(shí)任該公司首席執(zhí)行官M(fèi)ichael Eisner挑選了所謂的“超級(jí)經(jīng)理人” Michael Ovitz作為他的繼任者，但這一選擇后來(lái)被證明是對(duì)Ovitz帶來(lái)的迪士尼文化的嚴(yán)重誤判。

對(duì)于上市公司來(lái)說(shuō)，CEO的交接有多種形式。在適當(dāng)?shù)沫h(huán)境下，這些形式都可以成功。

如果繼任者是一位曾經(jīng)在CEO職位上取得過(guò)成功的外部人士，企業(yè)通常需要一個(gè)快速的“交接棒”計(jì)劃，即將退休的CEO要醒目、迅速地退出董事會(huì)和公司。

與此同時(shí)，如果繼任者是從公司內(nèi)部提拔上來(lái)的，企業(yè)則通?？梢詮摹拜^長(zhǎng)時(shí)間的告別”中受益，直到繼任者展示出全面的管理技能，并且以前的同事也能接受這位新的領(lǐng)導(dǎo)。但是，現(xiàn)任董事長(zhǎng)固定的、相對(duì)較短的任期通常是圓滿結(jié)局的外部限制。

在推特的情況里，馬斯克是股東，所以他是新任CEO必須服務(wù)和滿足的話事人。對(duì)于他和繼任者來(lái)說(shuō)，最重要的就是要事先就合作的方式達(dá)成一致，然后堅(jiān)持下去。

至于他們合作的方式，各種風(fēng)格都可以。它可能是像《蝙蝠俠與羅賓》那樣，老板負(fù)責(zé)選擇企業(yè)的戰(zhàn)略方向，首席執(zhí)行官負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃和執(zhí)行；也有可能是像《虎豹小霸王》那樣，當(dāng)新挑戰(zhàn)出現(xiàn)時(shí)，兩人一起即興發(fā)揮。然而，有一種方法行不通，那就是其中任何一方允許其他高管在他們兩人之間進(jìn)行權(quán)衡，以獲得自己想要的決定。馬斯克和他的新首席執(zhí)行官需要對(duì)這種策略表現(xiàn)出零容忍態(tài)度，一致發(fā)聲——沒(méi)有例外。除非事先就某一特定問(wèn)題做出了明確規(guī)定，否則這個(gè)聲音必須是CEO的。

讓我們一起看看馬斯克如何開(kāi)展這項(xiàng)尋找繼任的有趣項(xiàng)目吧。為了推特的利益，我們都希望他能成功，使新的推特重新煥發(fā)活力，并最終對(duì)公共討論有用?！?/p>

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